En préparation de cette session, chaque participant était invité à faire des propositions et en quelques jours, trente ont été cartographiées en fonction de leur usage (cf canevas ci-dessous). Les participants ont ensuite été invités à choisir celles qui paraissaient intéressantes à traiter en priorité. 

La trentaine de propositions proposées puis priorisés par les participants

Dans le cadre de la session, trois d’entre elles ont été présentées par des participants : le modèle de niveau de maturité des concepts (ou « Concept Maturity Level »), la méthode du façonnage (ou « Shape Up »), et enfin les approches systémiques.

Le modèle de niveau de maturité des concepts, présenté par Mathias Béjean

Dans les années 80, la NASA invente les “Technology Readiness Level”, une échelle à 9 niveaux permettant de faire progressivement passer une innovation technologique de la connaissance fondamentale, jusqu’à son utilisation et au développement d’applications concrètes. Le TRL est un outil de pilotage, qui permet de prioriser des programmes de recherche par niveau, et de vérifier à quel moment une technologie est prête à être embarquée dans un processus de développement de prototype puis une solution pérenne. Progressivement, la critique formulée à l’égard des TRL est que les aspects moins technologiques ne sont pas pris en compte. De nouvelles équipes apparaissent en amont, capables de faire mûrir un projet et sa pertinence, avant de décider s’il faut ou non investir dans l’innovation technologique. Pour guider cette approche, un autre concept émerge pour mieux analyser les besoins en amont de manière approfondie : les Concepts Maturity Levels, ou de niveau de maturité des concepts. Les CML permettent de vérifier en amont si toutes les facettes du projet sont traitées, au niveau de l’organisation si la maturité des acteurs est suffisante, et au niveau de la filière s’il y a besoin de nouveaux dispositifs de financement. Rapidement, des études montrent que le coût des projets dérivent dans 30% des cas si 10% du budget n’est pas investi dans cette phase préliminaire…Les CML deviennent un moyen de repérer s’il est possible de passer à l’étape d’après, et d’affecter des moyens ad hoc pour faire murir les projets et les faire passer d’une étape aux suivantes.

Dans le cadre de ses travaux de recherche, Mathias Béjean a appliqué les CML dans la communauté des Livings Labs des “medtechs” (technologies de la santé). Les CML des Living Labs Medtch comprennent 7 niveaux, une métrique, un langage partagé et un processus déterminé pour des moments d’évaluation formatifs pour déterminer si le groupe est prêt à passer à l’étape de travail suivante. Une gouvernance constituée d’un “forum des living labs santé autonomie” a été créée pour concevoir la métrique et codifier les CML. Celles-ci ont la valeur d’un ensemble de bonnes pratiques plus que de règles absolues, une part d’interprétation existe. Des outils d’autodiagnostic sont en cours de création ainsi qu’une structure d’accompagnement qui pourra évaluer le niveau du projet.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? Aujourd’hui, alors même qu’il se crée chaque jour de nouveaux laboratoires d’innovation publique, rien ne définie vraiment en quoi consistent leurs finalités, comment mieux les atteindre, comment mieux évaluer  leurs avancées. Appliquer le modèle de montée en maturité à la communauté des laboratoires d’innovation publique permettrait de codifier les meilleures pratiques, de mieux former les équipes des laboratoires d’innovation, de mieux flécher les dispositifs, les ressources et les financements -et in fine permettre à toute la communauté des laboratoires d’innovation publique de franchir un nouveau stade de leur développement. Le modèle pourrait également être appliqué aux projets soutenus par les labos, et les aider à expliciter leurs modalités d’accompagnement.

Le façonnage (ou “shape up”), présenté par Jacky Foucher

Shape Up est le nom de la méthode de travail pour améliorer en continu un service numérique, créée sur-mesure par Basecamp, une société basée à Chicago qui édite un logiciel de gestion de projets, en réponse aux difficultés qu’elle rencontrait avec la méthodologie agile. Son principe fondateur est de se concentrer sur le juste niveau d’abstraction et d’incertitude. Shape Up repose sur des règles du jeu plutôt que des outils : concrètement, on commence avec une page blanche et un marqueur assez gros pour ne pas pouvoir entrer dans le détail mais plutôt se concentrer sur l’important. La taille du marqueur est adaptée à chaque étape de circonscription du problème. C’est la métaphore du tailleur de pierre : on dégrossit d’abord la matière, on produit des formes générales et si ça convient on conserve le meilleur dégrossi pour la suite. Au besoin, on recommande autant de fois cette phase que nécessaire pour aboutir un cahier des charges jugé satisfaisant. Ensuite, l’équipe qui va prendre en main le projet (techniciens, designers) dispose de 6 semaines et pas une de plus pour produire une solution. Au début, l’équipe suit une phase d’ascension, découpe le gros problème en petits problèmes et assume la dimension “bricolage” et de ne pas savoir à quoi ressemblera la phase d’atterrissage. Plutôt qu’un calendrier de travail, l’équipe s’appuie sur un outil de suivi qui permet de voir si quelque chose n’avance pas -auquel cas, il faut découper à nouveau les problèmes. Autre règle : l’appétit de l’équipe à l’égard des projets ! En effet un comité décide quel projet va être traité en fonction du désir et de l’appétit de l’équipe -un gage de motivation et d’engagement. Les amateurs de cette méthode mettent en avant l’intérêt d’un travail simultané sur des “parties” du gros problème, permettant une validation crantée du projet.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? Shape Up est « une méthode qui dit qu’il n’y a pas de méthode », une invitation à déconstruire les outils trop plaqués (par exemple le double diamant en design) et à la adapter au contexte réel de travail. Elle promeut l’essai-erreur jusque dans la phase d’exploration, et permet d’aller plus loin que seulement vérifier si le problème identifié est le bon. Elle permet de s’assurer que la fonction clé est là avant de passer une fonction secondaire (fonction « tunning lab »), et de passer d’un focus outil à un focus pratique : ne pas s’accrocher aux outils, mais utiliser les outils y compris pour parler les langages des autres (exemple Tableur excel pour parler à des comptables). Dans le contexte contraint de l’action publique, elle implique néanmoins de s’assurer qu’il est possible de mettre en place une équipe projet à temps complet sur des durées de 6 semaines.

L’approche systémique, présentée par Emmanuel Bodinier

L’approche systémique cherche à résoudre des problèmes complexes en les analysant, en s’attachant davantage aux échanges entre les parties d’un système plutôt qu’à l’analyse des parties. Elle convoque le principe d’homéostasie, qui analyse des mobilités et les “états stables” possibles d’un système. Ses fondements ont été définis dans les années 50 lors des conférences MACY, organisées par des participants venues d’horizons très différents (militaires, anthropologues, beaucoup d’exilés européens), mais toutes confrontées à des problèmes complexes, qui ne pouvaient être découpées en petits morceaux et les uns après les autres. Pour illustrer le caractère systémique des problèmes et le principe de totalité, on peut prendre l’exemple de l’organisme humain: pour comprendre comment le corps maintient sa température, il ne suffit pas de s’intéresser à chaque organe car c’est l’interaction entre eux qui permet d’expliquer une température quasi constante. 

Pouvoir appliquer le principe de totalité suppose qu’il existe un système :

• Définir un système d’action est un vrai problème en soi, (principe systémique) notamment dans les organisations publiques
• La détermination du principe de rétroaction est également un problème en soi (principe de feedback)
• Principe d’homéostasie : si on agit sur le système, ce dernier se modifie/résiste, ce qui pose la question des modalités d’action ;

L’approche systémique implique de sortir d’une vision du monde dans laquelle on identifie des entités auxquelles on attribue des qualités comme si elles leur étaient intrinsèques : Il s’agit plutôt de penser relation et qualité de la relation, le feedback que j’en ai, l’intention que j’y mets ; Au lieu de modifier la direction il s’agirait de penser l’interaction et ses effets, et aussi de changer de posture afin de faire réagir le système. 

L’approche systémique peut aider à résoudre des problèmes : en agissant sur la branche qui bloque et qui n’est pas forcément celle que l’on pense, il est possible de libérer le point de blocage. L’essentiel, c’est de trouver la bonne branche sur laquelle agir. 

Comment s’assure-t-on qu’en essayant de résoudre un problème on ne finit pas par devenir une partie du problème en intégrant l’homéostasie du problème ? L’essentiel est de parvenir à identifier qui a le problème et pour qui c’est important. Il faut se tenir prêt à  lâcher lorsqu’il le faut : le problème n’existe pas en soi mais dans un système d’acteurs qui peut bouger. On joue avec l’homéostasie et on en fait partie. 

En conclusion, l’approche systémique est un outil issu de l’épistémologie et de la philosophie du savoir qui peut s’appliquer à des disciplines des sciences humaines ou de l’ingénieur. Elle a émergé au moment où nous sommes passés de l’analyse énergétique (les rapports de force qui s’opposent) à l’analyse de l’information (y compris la non information, qui est une information). Par exemple, si je donne un coup de pied dans une pierre, la pierre avance (= envoi d’énergie); si je donne un coup de pied dans un chien, je transmet une information.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? En premier lieu, il les oblige à se questionner sur eux-mêmes : contribuent-ils à l’homéostasie d’un système qu’ils souhaitent modifier ? Pour s’en prémunir, les labos doivent assumer qu’ils sont des « forces de mouvement », même si les conséquences sont difficiles à prévoir à court ou long terme. L’approche systémique repositionne le labo dans le système et lui rappelle sa responsabilité dans ce que produit le changement, et l’encourage à se doter de principes éthiques et d’humilité, de mieux apprendre de ses échecs, de mieux identifier l’endroit limite à partir duquel agir pour ne pas perpétuer le problème, et où mettre l’énergie pour que l’action puisse produire de l’impact car cela aide à identifier où est le réel problème sans limiter le pouvoir d’agir de celui qui est en capacité à faire. Elle invite les laboratoires à accentuer dans leurs travaux l’analyse des jeux d’acteurs, à davantage se doter de compétences dans ces domaines (sociologie des organisation, sciences politiques, analyse psychosociale…)

En conclusion : qu’est-ce que ça fait du bien de découvrir de nouveaux modèles, concepts et théories !!

En explorant ces trois concepts, nous avons mieux compris certaines impasses rencontrés par les laboratoires, et identifié de nouvelles marges de manoeuvre pour les aider à traiter des enjeux toujours plus complexes. Chacun de nous réalise qu’il ne connait et ne pratique qu’une petite partie de ces modèles, et que nous ouvrir à d’autres est source de nouvelles connaissances et peut nous permettre de muscler nos pratiques. A terme, une fois remises en contexte, les techniques et modèles les plus féconds pourraient être mieux enseignés aux acteurs de l’innovation publique, dans le but de les aider à se doter d’un socle de compétences plus robuste. Pour continuer à nous familiariser avec elles, nous allons nous efforcer de les documenter de façon synthétique, en renseignant à quoi elles consistent, en quoi elles seraient particulièrement utiles aux laboratoires d’innovation publiques, en les illustrant et en donnant des ressources pour aller plus loin.

Exemple de fiche de synthèse sur « la théorie des communs »

1. Mieux positionner un laboratoire d’innovation publique : le “lab framework” (ou canevas) et le “portrait sensible”

Chaque laboratoire d’innovation publique est unique, et pourtant nombreux sont ceux qui peinent à décrire précisément les fondamentaux dans lesquels ils s’inscrivent. Comment représenter le positionnement d’un laboratoire à partir d’une dizaine d’entrées -depuis son organisation jusqu’à son offre de service, en passant par la composition de son équipe ou l’existence d’un lieu ?

Le canevas ou “lab framework” est un outil souvent utilisé dans ce but. Les auteurs du livret “Lab des Labs” en proposent une version facile d’utilisation. Nous l’avons testé à plusieurs reprises avec succès pour aider les animateurs de laboratoires d’innovation à se positionner, par exemple dans le cadre du programme CLIP de la DITP. Mais dans le cadre des Labonautes, nous avons également utilisé le canevas pour “débuger” des problèmes concrets vécus par les laboratoires, en utilisant chaque entrée pour identifier de nouvelles marges de manœuvre au problème posé.

Le canevas présenté dans la publication « Lab des Labs »

Nous avons également testé le “portrait sensible”. Jacky Foucher (GRRR) et l’équipe du TiLab ont produit une représentation sensible du TiLab sous la forme d’une bactérie et de son écosystème. Le résultat est intéressant et permet de sortir des représentations normées de l’innovation, à raconter l’histoire du TiLab de façon visuelle et unique. La production a pris 2 heures de travail avec le TiLab puis 3 jours de réalisation.

Les différentes étapes de production du portrait sensible

2. Mieux comprendre et analyser les jeux d’acteurs : le socioscope des acteurs

Les animateurs de laboratoires d’innovation publique cherchent à créer de l’adhésion en leur faveur. Mais ils oublient souvent de poser les jeux d’acteurs. Comment identifier les appuis tout comme les oppositions qui s’exercent sur le laboratoire d’innovation ?

Le sociogramme (ou socioscope) est un outil issu de la sociologie des organisations permettant de cartographier et d’analyser un système d’acteurs. Il consiste à identifier les acteurs présents et à les positionner sur une carte évolutive, et surtout à qualifier la relation existant entre ces acteurs (par exemple en vert pour favorable, rouge pour tendue, orange si entre les deux). L’outil est en cours de test avec un laboratoire d’innovation et nous en saurons plus dans quelques semaines. Mais nous faisons l’hypothèse que le sociogramme peut être une porte d’entrée vers une analyse stratégique, qu’il permet de prendre du recul, de sortir de biais d’attribution ou de psychologie naïve. Comme d’autres outils testés dans le cadre des Labonautes, c’est un processus qui correspond au développement d’un travail réflexif au sein du laboratoire, mais qui nécessite un accompagnement, un temps de sensibilisation, voire une mini-formation qui permette aux laboratoires de l’utiliser et d’en améliorer progressivement l’usage, par exemple dans le cadre du programme de formation CLIP.

Exemple type de sociogramme

3. Mieux prendre en compte les vies successives du labo : l’auto-diagnostic des trajectoires de laboratoires d’innovation publique

La stratégie d’un laboratoire d’innovation publique est appelée à évoluer régulièrement, au fil des aléas comme des opportunités nouvelles, et dans le sens d’une montée en maturité et en capacité à traiter des problèmes toujours plus complexes. Mais lorsqu’on a “le nez dans le guidon”, il n’est pas toujours facile de regarder vers le passé et de documenter cette évolution : à quelles dates sont apparues ces inflexions ? Comment qualifier ces changements d’orientations successifs ? Que nous disent-ils du chemin parcouru, mais aussi des futures orientations à prendre ? En quoi ce travail sur la trajectoire peut nourrir le récit du laboratoire ?

Pour répondre à ce besoin, nous avons conçu un “outil d’autodiagnostic des trajectoires des laboratoires d’innovation publique”. Un test est en préparation pour début juillet au sein d’un des laboratoires participant aux Labonautes, où il sera utilisé lors d’un atelier de cohésion d’équipe. Pour le labo, l’objectif est que l’équipe ne perde pas la mémoire des choses, et qu’elle ait mieux conscience de ses “vies successives”. Le processus est organisé autour de plusieurs étapes. L’une des premières consiste en une enquête : chaque participant est invité à retrouver des indices tangibles attestant selon lui des changements de trajectoires : un document, un email, une note (un exercice que le TiLab a déjà mené de son côté, et qui a été pour lui l’occasion de retrouver des documents fondateurs, constitutifs du laboratoire) et à retracer sa propre vision de la trajectoire du labo, puis de s’appuyer sur ces trajectoires individuelles pour dessiner la trajectoire du labo lui-même. Au passage, chacun est invité à distinguer ce qui l’a ressenti comme élément de stabilité, ou bien plutôt comme un élément transformateur depuis qu’il travaille au sein du laboratoire. Dans les phases suivantes, les participants sont invités à mettre en “scénettes” la vie du labo en petits groupes. L’un des produits de sortie est une frise chronologique, destiné à devenir un outil de présentation du laboratoire -par exemple dans l’esprit de celle réalisée par le MindLab danois. Toute cette expérience fera l’objet d’un retour d’expérience qui sera documenté dans le cadre des Labonautes.

Extrait du processus testé (il compte 6 étapes au total)

4. Expliciter le processus de transformation d’un laboratoire d’innovation publique : le “kit de théorie de transformation” (*)

Même si avancer en mode “caméléon” est souvent utile pour les laboratoires d’innovation, le risque existe -ne serait que pour l’équipe elle-même- de n’être pas suffisamment claire sur ses intentions ultimes ainsi que sur les pré-conditions que le laboratoire se donne pour les atteindre. C’est pourquoi certaines ONG, collectifs ou même agences publiques produisent et rendent publique leur “théorie de transformation” (ou théorie de changement), c’est à dire un texte qui explicite en quelques lignes la mission ultime de l’organisation, assortie de toutes les pré-conditions qui doivent permettre d’accomplir cette mission -c’est ce que nous venons de tenter de faire à la 27e Région. Pour Lindsay Cole, chercheuse et responsable du laboratoire d’innovation de Vancouver (Canada), établir une théorie de transformation est un exercice auquel devraient se soumettre tous les labos, qu’ils soient débutants ou confirmés. 

Pour aider les animateurs de laboratoires d’innovation à y parvenir, Lindsay a conçu un kit de théorie de transformation organisé autour d’un schémas en pétales, assorti d’un mode d’emploi et d’un glossaire dont l’intérêt est de définir plus distinctement les différents types de positionnement du laboratoire -par exemple en matière de rapport au pouvoir, de paradigme de gouvernance ou encore de publics et de types de problèmes visés.Pour l’instant ce kit n’a pas été testé au sein des Labonautes -mais il le sera sans doute dans les prochaines semaines ?

Extrait du kit en pétales conçu par Lindsay Cole

5. Questionner la commande confiée au laboratoire d’innovation publique : le démarreur bienveillant (*), le visionneur, l’outil d’autodiagnostic, et le quizz.

Une part importante de l’activité d’un laboratoire d’innovation publique consiste à enquêter au plus près des pratiques réelles et à questionner la mise en œuvre d’un dispositif ou d’une politique publique au regard de ce réel. Ce travail d’enquête a le plus souvent pour terrain les publics destinataires et les agents publics concernés. Mais en s’intéressant principalement à l’aval des politiques publiques, le risque est que l’enquête néglige sa partie amont, pourtant déterminante : Qu’est-ce qui, à l’origine, a déterminé le choix d’une vision plutôt que d’une autre ? Est-ce qu’un débat contradictoire a permis d’effectuer cet arbitrage, et en quoi a t-il consisté ? Comment la décision a t-elle été arbitrée, par qui et pourquoi ? S’il ne dispose pas de données factuelles sur ces questions, le risque est que le laboratoire ne puisse questionner que partiellement une politique publique.

Est-ce que les laboratoires d’innovation publique pourraient questionner les politiques publiques plus en amont qu’aujourd’hui, et questionner le processus de décision d’une politique publique ? C’est cette question qui nous a donné envie de nous intéresser aux phénomènes de dépolitisation de l’action publique. Dans un entretien qu’elle a accordé aux Labonautes, la chercheuse Cécile Robert (Sciences Po Lyon) décrit le phénomène de dépolitisation comme “un ensemble de façons de faire et dire l’(in)action publique qui en contournent la mise en débat démocratique en tant que choix de société”. Pourquoi, s’interroge t-elle, les arbitrages sur lesquels se fondent l’action publique sont-ils si souvent occultés, et ainsi mis en retrait du débat démocratique ? Elle identifie des procédés rhétoriques (invoquer des motifs juridiques ou économiques, nier les effets différenciés d’une décision, ou encore faire porter par les individus des enjeux à dimension collective), des façons de faire (des élus mis à distance de la décision, des décisions prises en secret), et des contextes privilégiés (par exemple certains enjeux dont on préfère systématiquement éviter la mise en débat public)

Pour travailler sur ces enjeux, dès 2014 a été testé en Pays de la Loire un protocole appelé “démarreur bienveillant” (*), dans le cadre du programme La Transfo. Le démarreur bienveillant fait partie d’un processus plus vaste appelé “crash test des politiques publiques”. Voici le pitch du démarreur bienveillant proposé à l’époque : « Pour permettre aux élus de clarifier une idée avant de la soumettre à leur collègues ou d’en faire une commande pour les services, il faut pouvoir réinterroger la problématique de départ. Dans ce but, la fonction innovation propose aux élus qui le souhaitent d’organiser un temps d’échange assez court avec quelques agents (et éventuellement des ressources extérieures), dans un cadre de bienveillance réciproque. En créant cet espace neutre, les participants ont pour unique objectif que la commande politique soit précisée afin de lancer une dynamique initiale de projet plus efficace, autant dans sa finalité que dans sa mise en œuvre. ». Un premier retour d’expérience a été publié à l’occasion. Les laboratoires d’innovation d’autres collectivités se sont inspirés de ce protocole. Par exemple, le laboratoire d’innovation de la Région Occitanie a continué à l’appliquer et le faire évoluer par la suite.

Retex du démarreur bienveillant testé dès 2014 avec le vice-président chargé des politiques culturelles de la Région Pays de la Loire (extrait du portfolio du laboratoire d’innovation de Pays de la Loire)

Dans le cadre des Labonautes, nous mettons au point dérivé du démarreur bienveillant appelé “le visionneur”. Il est utilisable comme une grille d’évaluation des commandes confiées à un laboratoire d’innovation. Il est pensé pour être utilisé tel quel, ou bien ses questions peuvent venir compléter une séance du démarreur bienveillant.

Comme son nom l’indique, l’outil “Quel lab êtes-vous ?” ne porte pas sur les projets confiés au laboratoire, mais au laboratoire lui-même. Il a été imaginé dans le cadre des Labonautes pour aider l’équipe d’un laboratoire d’innovation publique à amorcer une réflexion sur les visions qu’ils portent et/ou qu’ils ambitionnent de porter à l’avenir. Il a été testé avec les équipes du laboratoire de la Préfecture et Région Bourgogne Franche Comté, et celles du laboratoire de la Préfecture Centre Val de Loire. Le test s’est déroulé à partir d’une grille d’entretien, sous la forme d’une conversation et une prise de note assurée par les équipes interviewées. D’après les premiers retours, l’outil permet une réflexion distanciée du point de vue des interviewés, mais aussi d’aboutir à des formes de recommandations pratiques. Certaines questions permettent de poser des balises pour mieux définir le périmètre de leur laboratoire, et invitent les interviewés à expliciter le sens des mots employés (par exemple : êtes-vous laboratoire ou incubateur ? êtes-vous un laboratoire de service ou de coopération ?). D’autres questions permettent d’expliciter les choix en termes de processus de décision, et réfléchir à la façon de faire évoluer de processus dont le laboratoire a hérité (par exemple : quel est votre modèle et comment entendez-vous le faire évoluer ?). D’autres questions ont une portée plus pratique, et il n’est pas toujours facile d’y répondre, d’autant plus quand le vocabulaire est confusant ou jargonneux. Une évolution possible serait d’introduire la possibilité de répondre d’une part au présent, d’autre part par un objectif à court ou moyen terme.

Liste de questions « Quel lab êtes-vous ? »

Un quizz “Etes-vous un lab libre ?” a également été imaginé comme une façon de questionner l’équipe du laboratoire d’innovation publique sur son niveau d’indépendance, qui conditionne sa capacité à questionner, voire re-négocier des commandes, ou encore s’auto-saisir de problématiques invisibles ou orphelines, etc. Ce quizz a également été soumis aux laboratoires d’innovation de Bourgogne Franche Comté et Centre Val de Loire, mais il leur a laissé un peu de temps pour mieux s’y pencher. Suite au prochain épisode… 

Liste de questions « Quel lab êtes-vous ? »

6. Mieux évaluer la montée en compétence des collaborateurs des labos : un carnet de bord des trajectoires individuelles

Le carnet de bord des trajectoires individuelles a d’abord été conçu comme un moyen de mesurer la montée en compétence des participants au programme Les Labonautes. Rempli avant chaque session, il vise à faire un retour sur ce que chacun a retiré de la séquence précédente et a mis en place depuis. En fonction des résultats du test, cet outil pourrait ensuite devenir un outil pour les équipes d’autres laboratoires. Ses résultats pourraient également nourrir une réflexion sur l’enjeu des compétences des agents dans les laboratoires d’innovation, les enjeux de recrutements, de profils, de portefeuille de compétences au sein des équipes des laboratoires, etc.

Le Carnet de bord, un sondage en ligne 

En conclusion : du bon usage des outils 

Plusieurs débats ont traversé nos échanges : bien utiliser ces outils nécessite t-il une médiation, voire des formes d’expertises spécifiques ? S’adresse t-ils plutôt aux débutants ou bien aux acteurs confirmés ? N’existe t-il pas un risque de vouloir traiter tous les problèmes à partir d’outils ? Finalement, nous nous sommes plutôt accordés pour dire qu’ils sont plutôt là pour inspirer des pratiques vertueuses que pour plaquer des méthodes clés en main. Tous sont destinés à être personnalisés, combinés les uns aux autres, contextualisés en fonction des contextes et améliorés au fil du temps, utilisés collectivement pour servir de support de conversation, créer des conversations de meilleure qualité, générer de la convergence et de l’adhésion (plutôt que d’être utilisés tout seul devant son écran). L’une des propositions pourrait consister à classer ces outils par famille de besoin, par exemple des plus basiques au plus ambitieux, ou bien comme les étapes successives d’un processus d’innovation.

Remixer nos connaissances sur les labos

Que savons-nous déjà sur ce qui fait l’essence des laboratoires d’innovation, et comment en tirer une grille d’analyse commune ? En ce début de matinée, nous sommes partis de grilles existantes issues de 3 contextes différents (voir pages 6 à 12 des slides ci-dessous) : les enseignements acquis par la 27e Région dans le cadre du programme La Transfo, le kit produit par Lindsay Cole dans le cadre de sa thèse sur les laboratoires d’innovation publique, et les travaux de recherche de Mathias Béjean portant sur les Living Labs. Au cours des échanges nous avons pris en compte d’autres grilles, telle que conçue par le collectif co-design it, ou encore les productions issues d’un sprint animé par Mickaël Poiroux.

En analysant ces grilles, nous avons été amenés à questionner les items tout comme les représentations adoptées : par exemple, quelles nouvelles représentations permettraient de mieux mettre en avant la vision que porte le labo, les enjeux de transformation écologique et sociale, les enjeux inter-organisations, les interdépendances entre les items, le delta entre le laboratoire et la maturité de l’organisation dans laquelle il agit, d’où il tire sa marge de manoeuvre, ou encore les trajectoires du laboratoire, avec des étapes de go/no go ?

Les participants ont également émis plusieurs remarques sur ces différentes grilles :

• Toutes ces grilles couvrent plutôt bien les réalités vécues par les labos, permettent de rendre visible les impensés et peuvent servir à mieux négocier avec les porteurs de commande voire à utiliser comme grille de sortie des projets ;
• Les grilles de la 27e Région, et surtout celles de co-design-it permettent de couvrir les fonctions de base d’un labo, tandis que le kit de Lindsay Cole est plus élaboré, avec des items plus précis, plus ambitieux, plus subversif, et destiné à des projets plus avancés ;
• Pour certains, ces grilles pourraient être plus facilement appliquées à l’analyse d’une demande que d’un labo dans son ensemble ;
• Certains trouvent étrange de mettre tous ces items si différents au même niveau, par exemple peut-on mettre numérique et gouvernance ensemble ? Distinguer ce qui relève d’une fiche d’identité du labo, et ce qui serait une stratégie du changement ? D’autres pensent au contraire que c’est justement l’intérêt si l’on veut couvrir la diversité des situations (par exemple pour les services centraux de l’Etat, la question du numérique vu comme une finalité et non comme un moyen est l’un des présupposés les plus difficiles à questionner)
• Ce qui manque, c’est la représentation des tensions, par exemple entre le ROI vu par l’administration et le bien-être des personnes, ou entre les différentes représentations possibles du concept d’efficacité (même si pour Mathias ces tensions sont visibles dans les items de Lindsay Cole)
• Il manque une représentation sous forme de trajectoire, par exemple comme l’a tenté la 27e Région ou comme l’a réalisé le MindLab ; Mais comment articuler niveau de maturité et prise de risque ?

Est-ce que toutes ces représentations ne sont pas trop normées (radars, axes, curseurs, etc) ? Pour Jacky Foucher, le problème est de confondre  les interfaces, les points de contacts et la vision/représentation du monde, autrement dit les moyens et les fins. Et si la représentation du labo faisait plus recours à la créativité et à la sensibilité ? Pourrait-on produire des “autoportraits” de labo convoquant librement des images évocatrices comme par exemple celle d’un virus, d’une enzyme, de protéines et de leurs interactions ?

Un travail de codéveloppement pour identifier des changements à opérer à partir des problèmes vécus par les labs

Durant l’après-midi, nous sommes repartis de ces grilles pour les confronter à des problèmes vécus par quatre des laboratoires d’innovation participants. Pour ce faire, nous avons d’abord sélectionné un problème pour chacun des laboratoires, puis nous avons utilisé les items abordés par les grilles présentées le matin pour les analyser. Dans un second temps, nous avons examiné quelles hypothèses de changement pouvaient s’appliquer pour chacun des problèmes, et nous avons identifié des activités que pourraient mener chaque laboratoire à titre de test dans les prochaines semaines pour tenter de résoudre son problème.

Voici le type de problèmes concrets sur lesquels nous avons travaillé : Comment assurer la cohérence du labo et le respect de son héritage lors du renouvellement de sa direction provoquant un choc des cultures ? Comment assurer la cohérence du positionnement du lab et la dynamique collective des équipes dans un contexte qui bouscule la culture et les modes de faire, comment faire en sorte que cette déstabilisation soit créative et l’occasion d’innover tout en prenant en compte l’héritage du lab ? Ou encore, comment, dans un laboratoire dont la gouvernance est distribuée et ouverte, créer de la continuité et maintenir un très haut niveau d’ambition et de partage du pouvoir lorsque le turnover est fort chez les partenaires ?

Pour chacun de ces problèmes, chaque groupe a imaginé des activités précises à tester -par exemple, associer la direction à la réalisation d’une représentation visuelle de la trajectoire passée du laboratoire, tester un nouveau récit grâce un kit de communication, etc. Rendez-vous avant et après l’été pour faire le point sur ces différents tests ?

De nombreuses idées de débouchés pour la suite

Au-delà des pistes produites par les groupes, le travail réalisé durant cette journée rend tentante l’idée  de construire des formations “de la théorie à la l’action” pour les responsables de laboratoires d’innovation, en s’appuyant sur une nouvelle grille “remixée” à partir de celles que nous connaissons, en développant une activité de co-développement entre pairs, mais aussi en s’inspirant des méthodologies utilisées dans la communauté des livings labs (cf encadré ci-dessous), notamment de la codification de montée en maturité dite de “concept maturity levels”.

Les living labs, une source d’inspiration pour les labos d’innovation publique ?

Mathias Béjean nous rappelle que le concept de Living Labs est né aux Etats-Unis dans les années 90 à l’initiative d’enseignants en urbanisme (notamment au MIT), puis a été repris dans le monde et en Europe (cf sur l’histoire et les caractéristiques des Living Labs)

Le premier intérêt des LL pour nous, c’est que leurs thématiques sont très proches de celles des laboratoires d’innovation publiques, mais avec quelques spécificités notables : 

leurs particularités portent notamment sur la vision (“l’important c’est d’être au plus près de la  “vie réelle”, mettre “les usagers au centre”, ce qui peut néanmoins créer de la résistance et de la méfiance chez les patients-usagers, dixit Marie Coirié ), l’activité résolument expérimentale (Les LL sont des plateformes et des réseaux conçus à 100% pour expérimenter, par exemple, grâce à une convention avec l’Office d’Hygiène Sociale de Lorraine,  le LL “Innov Autonomie” a accès à un réseau de près de 50 EHPAD dans le Grand Est pour mener des expérimentations participatives en vie réelle), la question de l’écosystème est en train de se structurer et ils sont très maillés au niveau de leur territoire, enfin, la gouvernance doit inclure les usagers finaux (en veillant à éviter qu’ils deviennent trop experts).

L’autre intérêt, c’est que les LL réfléchissent de plus en plus en termes de maturité, par exemple sur les besoins, la technologie, l’organisation… Généralement, les LL naissent d’abord de l’identification d’une offre de valeur singulière par rapport à l’existant, d’un ou plusieurs projets fondateurs, puis seulement ils définissent leur offre de service et leur organisation (contrairement à beaucoup de labos d’innovation publique qui instituent d’abord, souvent trop tôt). De plus, la communauté très active des LL en santé (via le Forum LLSA – https://www.forumllsa.org) est en train de conduire un travail collaboratif pour guider les écosystèmes et accompagner l’innovation de bout en bout en intégrant mieux les patients. Depuis 2021, ce travail est soutenu par l’ANR dans le cadre du projet DynSanté (ANR-20-CE26-0015). Il a permis d’établir 9 niveaux de maturité (dits “CML santé”), allant de la formulation des besoins initiaux jusqu’au suivi en vie réelle d’une solution, en passant par la conception de protocoles d’expérimentation variés et d’essais cliniques. Chacun de ces niveaux de maturité appelle des outils, des compétences et des ressources différentes. Il peut conduire à une réorganisation sensible au niveau des écosystèmes (https://www.cairn.info/revue-innovations-2021-2-page-81.htm). 

Depuis 2020, une démarche similaire est même déclinée par la Chaire innovation publique avec le Ministère de l’Education nationale (https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-03626750/).

La seconde rencontre des Labonautes s’est tenue les 10 et 11 mars à Oasis 21 et à Volumes, dans l’Est de Paris. La première journée visait à faire un peu mieux connaissance entre nous (en partageant un peu mieux nos trajectoires individuelles et nos références), à recontextualiser les laboratoires dans l’univers plus large de l’innovation publique, mais aussi à aborder le premier de nos trois grands axes de travail (cf le compte-rendu de la première session), à savoir la question de dépolitisation/repolitisation de l’action publique, avec l’aide de Cécile Robert, chercheuse à Sciences Po Lyon. La seconde journée visait à se confronter collectivement à une sélection de formes de transformations dans l’action publique (issues de programmes publics existants, en France et ailleurs) et venues d’ailleurs (issues de collectifs venus des luttes sociales, de mouvements coopératifs ou militants). Au terme de cette seconde journée, nous avons également commencé à produire des contenus, en particulier autour d’une réflexion sur le vocabulaire des laboratoires d’innovation publique.

Observer d’où l’on vient pour pouvoir créer une trajectoire en commun

Pour pouvoir dessiner où nous voulons aller, nous avons pris le temps de nous rappeler d’où nous venions. L’exercice de se raconter, ensemble, cette trajectoire, nous a donné les points de références majeurs qui ont marqué ou constitué les formes et les fonctionnements des laboratoires d’innovation publique, jusqu’à aujourd’hui. En bref :

• Se rappeler que les labos ne sont pas apparus ex-nihilo, mais sont nés dans un contexte et porteurs d’héritages qu’ils peuvent tout à la fois capitaliser et rejeter, comme autant de points d’appui, de cailloux dans la chaussure, de sources de transformation.
• Certaines lignes se chevauchent, plusieurs visions co-existent : New Public Management, modernisation…
• Et aujourd’hui, une myriade d’approches qui peuvent sembler parfois antinomiques : résultats vs processus, interne vs externe, public vs privé, … mais qui composent au final une mosaïque embrassant un très large spectre.

Resituer les laboratoires dans l’histoire de la modernisation de l’action publique en France fut une condition préalable pour nous donner une image, un paysage mental collectif de l’évolution des formes d’innovation publique, du lien avec le citoyen/usager. In fine, comment les labos se sont saisi des opportunités et des contraintes historiques.

Leur fonctionnement est déterminé par des facteurs multiples, à la fois “écologiques” dans le sens systémique du terme, comme les paradigmes ou les idéologies du moment, ainsi que les volontés, l’incarnation des valeurs à l’intérieur des labos, qui permettent, selon le parcours du labo, une certaine radicalité constructive à l’intérieur du système. Selon les contextes territoriaux, les processus d’innovation peuvent prendre des formes et des ambitions différentes.

Tout de même, se raconter ensemble cette trajectoire nous permet de reconstituer les cycles de vie des labos et leur lien avec leurs écosystèmes. Dans une lecture de compatibilité entre les formes d’innovation actuelles, ses racines et les défis à venir, des discussions et questionnements ont soulevé la part de la transversalité et des formes de coopération :

• Comment passer de la mosaïque à l’écosystème ?
• Comment construire les complémentarités coopératives ?
• Organiser les apports spécifiques en communs ?
• Qu’est-ce qui fait déjà commun ?

Le second jour, nous avons pris une porte d’entrée différente pour comprendre comment l’innovation se matérialise. Entre revues, extraits de rapports, infographies et une variété de productions, ces formes de l’innovation ont apporté des indices imagés de ce qui constitue l’innovation publique, et ses limites.

Des trajectoires des labos aux itinéraires d’innovateurs 

Parallèlement à ce regard panoramique sur les trajectoires des labos, nous avons fait un zoom sur les trajectoires individuelles, à partir d’une matrice proposant un axe temporel et un axe transformation / stabilisation. À partir de cette trame, nous avons partagé les étapes clés, les ressources, les rencontres, les événements qui jalonnent et qui ont été des points de bascule dans nos parcours en tant qu’innovateurs, ceux qui nous ont fait avancer, bifurquer et ceux qui nous ont freiné. Tant d’éléments prometteurs, qui font la force de ce que nous sommes et nous motivent au quotidien, que nous voyons comme une ressource à explorer pour les mois à venir. 

Nous avons observé que les moments de transformations étaient précédés de moments de tensions entre notre cadre de référence (nos valeurs, notre construction individuelle) et les situations qui n’étaient pas compatibles avec ce que nous sommes au fond de nous. Ce qui nous amène intrinsèquement à essayer de changer d’abord nous-mêmes, notre modèle mental, puis l’environnement qui nous entoure.

Nous avons donc décidé d’enfiler les lunettes de l’exploration des trajectoires individuelles et celles de labos dans les mois qui viennent, pour créer des boucles d’apprentissage des labos apprenants. A suivre !

Et si on passait par des sentiers peu connus ?  

Lors de cette étape du parcours, notre guide, Cécile Robert, chercheuse à Sciences Po Lyon, nous a proposé un itinéraire alternatif, passant par des nouveaux sentiers qui explorent la dépolitisation de politiques publiques. Dans sa présentation –slides à retrouver en téléchargement-, la co-auteure de Confiner la démocratie – Les dépolitisations de l’action publique nous a proposé des éléments de définition de la Dépolitisation : “Des façons de faire et dire l’(in)action publique qui en contournent la mise en débat démocratique en tant que choix de société.”

Celle-ci sera une des lampes de poche à garder dans notre équipage.

Puis, Cécile Robert nous a expliqué les contextes privilégiés où elle existe, les mécanismes qui s’opèrent ainsi que les indices pour la repérer. Ce sont les procédés rhétoriques et les façons de faire qui sont révélateurs. Elle a partagé avec nous les enjeux à lutter contre la dépolitisation et à ré-politiser. Merci Cécile de nous avoir équipé de lampes de poche, des loupes et des bâtons !

Mieux équipés, nous sommes revenus sur notre sentier. À ce moment, nous avons fait un point d’étape pour se rendre compte des cheminements individuels. Place au débat et à la controverse sur la place des récits, la compatibilité entre la recherche et le militantisme..

Enfin, nous regardons la suite du sentier et observons les chemins qui s’ouvrent à nous : re-politiser, s’outiller, embrasser la transversalité.

Rapport d’étonnement :

La première session avait permis de s’accorder sur le cap. Cette seconde session a permis d’apprendre à mieux se connaître, de créer plus qu’un groupe : un équipage.

Les ateliers ont été l’occasion de partager pluralité, divergences, inspirations, de faire ressortir du commun qui stabilise, conforte et des points de tension à explorer pour continuer à se transformer.

Nous avons construit aussi notre premier cairn, dont les pierres représentent  :

• Les références de notre mémoire collective sur comment les labos se sont construits, leur héritage et leurs défis.
• Ce qui nous constituent et fait sens dans ce processus
• Nos limites et les points de vigilance pour éviter de se perdre en cours de route

Notre mantra sera de suivre plus le processus que les objectifs, tout en observant l’étoile au loin qui nous guide : “Qu’est-ce qui nous transforme ? Quelles sont les conditions de l’émergence des nouveaux paradigmes ?”

Tout aussi que nous rappeler régulièrement ce qui nous rassemble, l’intention du programme, les livrables et ses usages me semble important pour garder un fil rouge. Se rappeler qu’au-delà de faire un état des lieux sur ce que sont les labs aujourd’hui, on cherche à les outiller pour qu’ils puissent dépasser l’étape de faire leurs preuves et à l’avenir mieux évaluer leurs impacts et consolider l’hypothèse de transformation qu’ils proposent en la posant plus clairement.

Les productions issues de cette session

A l’issu de cette session, les participants ont identifié des productions possibles, qui ont fait l’objet d’une journée de « sprint » à distance le 23 mars. Les productions comprennent :

• Sur les trajectoires individuelles : un carnet de bord des trajectoires individuelles (Aura Hernandez, in progress), une cartographie des itinéraires d’innovateurs (Jacky Foucher)
• Sur les trajectoires des laboratoires d’innovation : un outil d’autodiagnostic des trajectoires de labos (Mathias Béjean, Laura Douchet, in progress)
• Sur les enjeux de dépolitisation/repolitisation des labos : un outil d’auto-diagnostic « Quel lab êtes-vous ? », le quizz « Etes-vous un lab libre ? », et « Le visionneur », une grille d’évaluation de projets  » (Nadège Guiraud, Benoît Vallauri, Stéphane Vincent, in progress)
• Sur le vocabulaire des labos : une cartographie des mots et controverses des labos (Mickaël Poiroux, Elise Despres, Léa Boissonade, Clara Herbert, Sylvine Bois-Choussy, in progress)

Cette première session visait d’une part à se projeter ensemble dans les grands axes de travail du programme, d’autres part à analyser les retours d’une petite enquête réalisée en amont de la session, visant à récolter des anecdotes vécues par les laboratoires d’innovation publique.

Ouverture, théorie, politique : trois axes pour penser le futur des labos

Comment penser une nouvelle étape pour les laboratoires d’innovation publique, sans nous disperser mais tout en préservant un certain niveau d’ambition ? Nous avons proposé que 3 axes soient abordées durant ce programme : le besoin de renforcer l’effort de théorisation des laboratoires d’innovation, leur besoin de s’ouvrir davantage à la fois en interne et en externe, et enfin celui de s’inscrire à un niveau plus politique. Les participants ont débattu en petites groupes des attendus possibles pour chacun de ces axes.

• (Re)théoriser les labos pour muscler leur action. Certes, il peut sembler contre-intuitif d’appeler les laboratoires d’innovation publique à plus de théorie, alors que l’on attend d’eux des réalisations concrètes ! Pourtant, c’est bien lorsqu’ils parviendront à resituer leur action dans un cadre théorique, scientifique et historique plus large qu’ils pourront agir de façon plus rigoureuse et efficace. Les participants s’accordent pour dire que ce travail de théorisation doit permettre de sortir de la routine, par exemple en faisant connaissance avec de nouvelles théories d’innovation, ou bien en identifiant des sujets sur lesquels il y a un risque d’impasse théorique ; il doit également permettre de mieux se comprendre entre nous, en clarifiant le sens des mots de l’innovation (usagers, prototype, maquettes, etc) pour construire un langage commun ; Il doit permettre aux laboratoires de mieux se positionner, puis de s’orienter, se transformer et clarifier leur nouveau positionnement (par exemple en rendant publique leur « théorie de transformation« ) ; Enfin il s’agit de démystifier le travail de théorisation, et de montrer que le dialogue entre pratique et théorie est de nature à « muscler » durablement l’action des laboratoires d’innovation publique.

• (Ré)ouvrir les labos pour mieux les positionner. De nombreux témoignages décrivent les laboratoires d’innovation comme des espaces repliés sur un petit nombre de personnes, au sein de l’organisation administrative- alors qu’il s’agirait plutôt d’en faire des espaces ouverts à l’altérité, à la pluridisciplinarité, à des formes nouvelles de coopération en interne et avec d’autres structures en externe. Pour les participants, ouvrir davantage les laboratoires d’action publique signifie d’abord réinterroger leurs finalités, en questionnant celles de l’action publique en général ; c’est aussi identifier et mieux anticiper les points de blocage qui les empêchent de s’ouvrir davantage ;  comprendre pourquoi et comment les inscrire davantage dans les écosystèmes d’acteurs, cartographier ces derniers, imaginer de nouveaux partenariats, penser la géopolitique et les jeux d’acteurs, les visions qui se rejoignent et celles qui s’opposent. C’est aussi voir plus loin, en retraçant les trajectoires professionnelles des laboratoires et les étapes qu’ils doivent traverser, celles des organisations auxquelles ils appartiennent, mais aussi celles des personnes, imaginer les compétences qui pourraient favoriser la création de ces écosystèmes. Il pourrait s’agir aussi de se projeter, et d’essayer de représenter à quoi pourrait ressembler un écosystème d’innovation publique idéal, et quelle place pourraient occuper les labos dans ce nouveau récit, à partir de quels rôles ?

• (Re)politiser pour mieux questionner le sens de la transformation publique. Parler de politique peu sembler incongru pour des agents publics soumis au devoir de réserve. Toutefois il ne s’agit en aucun cas de les inviter à prendre parti politiquement, mais plutôt de permettre au laboratoire de travailler davantage sur la question des valeurs. Pour les participants, il s’agit d’outiller les laboratoires d’innovation pour qu’ils identifient mieux les visions implicitement à l’œuvre derrière les projets qu’ils doivent accompagner, les espaces et les situations dans lesquels ces phénomènes de dépolitisation se produisent. Il peut s’agir de mieux mettre en lumière les enjeux politiques oubliés ou cachés par des enjeux techniques secondaires, pour les traiter plus en amont des projets. Il s’agit aussi de mieux comprendre comment sortir des « éprouvettes » et définir une stratégie politique plus large. Comment s’outiller -par exemple à partir des travaux de Lindsay Cole -pour mieux discerner à quel endroit on intervient ou en intervient pas, quelles frontières on se donne (par exemple, est-ce qu’on intervient pour améliorer les chambres d’isolement sensés avoir disparu des hôpitaux psychiatriques ou pas ?). Mais il s’agit aussi de  définir les conditions économiques qui permettraient de le faire, ou encore de mieux comprendre les intérêts souvent contradictoires des acteurs présents.

En amont de cette première session, nous avions adressé un questionnaire en ligne aux participants pour s’assurer que notre réflexion partait bien des situations vécues par les animateurs de laboratoires d’innovation et leur écosystème. Trente-deux réponses nous sommes parvenus ! Autant de témoignages qui permettent de mieux comprendre les difficultés vécues par les laboratoires d’innovation en termes de positionnement, de prise de décision, de relation à l’institution…Nous les avons analysés en groupe au terme de la session et tenté de les cartographier.

Les productions issues de cette session

Une typologie des difficultés vécues par les laboratoires d’innovation publique : après la session, nous (Laura Douchet et Stéphane Vincent) avons tenté d’établir une typologie non-exhaustive des situations vécues par les laboratoires d’innovation. Celle-ci est organisé autour de 5 catégories, à retrouver ici.