Les temps sont durs. Les gouvernements du monde entier doivent trouver des moyens pour s’adapter à une évolution de plus en plus rapide, de dépasser les contraintes des approches traditionnelles et de tirer parti de l’innovation pour améliorer les politiques et les services publics. Depuis une vingtaine d’années, de nombreux gouvernements ont cherché à faire progresser l’innovation en créant des laboratoires d’innovation dans le secteur public. Dans notre premier article, nous avons décrit les principaux objectifs et enseignements des laboratoires d’innovation publics. Dans le présent article, nous évoquerons les raisons pour lesquelles de nombreux laboratoires ont échoué et, vraisemblablement, un grand nombre d’entre eux échoueront encore.

Notre analyse est fondée sur l’examen et les conclusions portant sur un panel de laboratoires d’innovation publique couvrant 137 cas dans 37 pays et quatre organisations internationales, ainsi que sur nos propres expériences directes et nos conversations avec de nombreux innovateurs du secteur public. Ce blog reflète également une analyse approfondie de la recherche sur les expériences des laboratoires d’innovation publique à travers le monde.

Le débat sur l’échec des laboratoires d’innovation du secteur public n’est pas nouveau ; l’essor et la chute des laboratoires ont fait couler beaucoup d’encre. La fin d’un laboratoire n’est pas toujours synonyme d’échec, certains peuvent se transformer en nouvelles unités ou laisser un héritage institutionnel et culturel comme prévu, tandis que d’autres peuvent évoluer vers des unités spécialisées dans l’innovation et la technologie. Les échecs apparents sont des occasions extrêmement importantes de corriger les préjugés et les hypothèses préalables, d’intégrer les enseignements, de renforcer les approches existantes et d’ajuster les trajectoires prévues pour la conception et la mise en œuvre des laboratoires. Le présent billet vise à nourrir ce débat en partant d’exemples concrets d’équipes ayant réussi à déjouer les pièges les plus courants.

Nous avons regroupé les 12 raisons pour lesquelles les laboratoires du secteur public échouent en quatre types de défis, qui sont tous interdépendants. Souvent, ces échecs apparaissent comme des erreurs et des pièges dissimulés sous de bonnes intentions et de mirifiques perspectives. Ces erreurs ne sont ni inévitables ni insolubles. C’est pourquoi nous avons partagé des exemples concrets d’approches utilisées par des laboratoires d’innovation du monde entier pour prévenir ou contrecarrer les conséquences néfastes potentielles.

Le défi de l’adoption

Les laboratoires gouvernementaux cherchent généralement à conduire des changements au sein de l’administration et de l’institution. Il s’agit d’abord de tester de nouvelles méthodes de travail, y compris l’utilisation de technologies émergentes et de solutions numériques, puis d’encourager l’institutionnalisation de ce qui s’est avéré être un avantage comparatif. Nous mentionnons ce défi en premier car il est le plus directement lié à la notion de cycle de vie du laboratoire lui-même ou d’un centre d’intérêt spécifique d’un laboratoire, tel que le travail avec des approches ou des technologies spécifiques. Certaines approches ou solutions qu’un laboratoire cherche à tester et à généraliser peuvent finir par devenir un nouvel outil dans la boîte à outils d’un gouvernement, à condition que les équipes y prêtent attention :

1. L’erreur « Montrer beaucoup, collaborer peu ». La plupart des laboratoires sont soumis à des pressions pour obtenir des résultats rapides. Cela se traduit souvent par une focalisation sur des projets opérationnels initiés et gérés par l’équipe du laboratoire elle-même. Il est important de conduire ces projets à vocation de démonstrateurs, à condition toutefois qu’ils cohabitent de façon équilibrée avec d’autres projets menés de façon plus collaborative avec d’autres parties de l’organisation. Cette même pression à produire des résultats rapides et visibles peut expliquer pourquoi certaines équipes tombent amoureuses de la solution et non du problème : une trop grande importance accordée aux solutions peut détourner l’attention des besoins des utilisateurs, qu’il s’agisse de citoyens, d’entreprises ou d’agents de la fonction publique. Après tout, les laboratoires d’innovation ont pour mission d’apprendre de nouveaux mouvements, pas seulement d’améliorer les vieilles habitudes. Le Public Policy Lab de New York, par exemple, s’associe par défaut avec des agences gouvernementales et des prestataires de services pour soutenir la refonte des services publics. L’équipe complète le travail avec les élus et les prestataires de services en faisant appel aux citoyens, en particulier aux personnes ayant un accès limité aux besoins de base et à celles qui ne sont pas bien représentées aux postes de pouvoir. Le Centre pour l’innovation dans les services publics d’Afrique du Sud travaille également dans le cadre de partenariats par défaut afin de soutenir les entités gouvernementales dans la refonte des services publics.
2. L’erreur « Il faut d’abord changer les mentalités ». Il est difficile de trouver quelqu’un qui ne soit pas d’accord avec l’importance de changer les mentalités dans le cadre d’un effort plus large de changement organisationnel. Mais cela pose au moins deux problèmes majeurs. Premièrement, nous demandons gentiment au lecteur ce qu’il ressentirait si quelqu’un l’abordait en lui disant directement qu’il doit changer d’état d’esprit. Notre hypothèse : pas si simple que cela ! La réactivité est un concept bien établi, et il est surprenant de voir combien de laboratoires font du point de vue du changement d’état d’esprit un élément clé de leur communication. Ici, il faudrait « montrer, ne pas dire ». GNova, au Brésil, a créé CoLabs, un programme d’accélération et de mentorat destiné à accélérer et à encadrer les équipes des laboratoires d’innovation, en permettant un processus d’apprentissage entre pairs au sein des équipes participantes et la réutilisation de la longue expérience accumulée au cours des dernières années. Deuxièmement, l’accent mis sur les mentalités suggère que les décisions individuelles peuvent entraîner un changement transformateur au sein des institutions du secteur public. Les règles et les normes explicites et informelles, ainsi que les systèmes d’incitation et d’autres composantes des cultures organisationnelles, façonnent toutefois les comportements et, à leur tour, les mentalités. En outre, « il existe une tension entre les idées d’innovation publique et le contexte politico-économique hégémonique dans lequel les laboratoires ont été créés. Fonctionnant dans un modèle basé sur des choix rationnels et pragmatiques, ils risquent de préserver plutôt que de remettre en question les conditions historiques qui perpétuent les problèmes structurels. Cela est particulièrement vrai pour des questions telles que le racisme et l’inégalité sociale », comme l’écrit l’excellent ouvrage « Life Cycles of Innovation Labs » (Cycles de vie des laboratoires d’innovation).
3. L’erreur du « Club des personnes cools ». Il ne s’agit pas seulement d’installer des poufs et d’élire domicile dans un environnement éloigné ou très différent des autres. Cette erreur influence également les décisions d’embauche : pour apporter une nouvelle expertise et un nouveau dynamisme, on fait souvent appel à des innovations extérieures. Mais il est peu probable que des nouveaux venus ayant peu de poids et d’expérience dans le vaisseau-mère parviennent à remettre en question et à changer les méthodes de travail des vétérans du secteur public. Trop souvent, ces nouveaux venus ne sont pas suffisamment préparés aux processus longs et fastidieux et à la lenteur du changement. La leçon à tirer n’est pas d’éviter de faire appel à une expertise extérieure, mais de bien équilibrer l’équipe entre ceux qui connaissent l’organisation, qui ont de bonnes relations, qui aiment et veulent travailler sur le changement organisationnel, et les nouveaux venus. Enfin, la plupart des laboratoires et pratiques d’innovation créent des communautés, y compris des membres du personnel qui ne font pas partie de l’équipe immédiate. C’est une excellente chose, mais un petit nombre de personnes a créé une dynamique contre-productive du type « soit vous êtes dans le cercle intérieur, soit vous en êtes exclu ». Faire partie du cercle restreint des principaux innovateurs et leaders d’opinion peut être très motivant pour ceux qui sont « admis », mais gravement aliénant pour ceux qui cherchent à apporter des changements significatifs et qui sont constamment mis à l’écart. L’équipe du LabX est composée de membres recrutés à l’extérieur, susceptibles d’apporter des perspectives différentes et de remettre naturellement en question le statu quo, ainsi que de fonctionnaires ayant une longue carrière et incarnant les valeurs du service public. Cette combinaison permet à l’équipe de s’orienter dans les méandres de l’administration publique et de s’assurer que le laboratoire est à l’écoute des défis et des aspirations des fonctionnaires.

Le défi de la démonstration

Innover dans le contexte du secteur public et de l’impact social est avant tout un processus aux caractéristiques particulières. Il n’existe pas un processus d’innovation unique, mais plutot un réel besoin de présenter les différentes façons dont l’innovation peut se développer, au-delà des récits mythiques et des méthodologies habituels de la Silicon Valley. Ce qui semble être vrai pour les laboratoires du secteur public à travers le monde, c’est que la totalité des processus d’innovation gagnent à être abordés avec rigueur et détermination. Une « carte blanche » totale à l’innovation peut entraîner un manque de concentration sur les résultats envisagés, les domaines de travail et les processus eux-mêmes. L’innovation n’est pas une fin en soi ; elle a besoin d’une structure et d’une direction.

1. L’erreur du « Fruit à portée de main ». La nécessité de présenter rapidement les premiers résultats pour prouver sa propre valeur, la pression des sponsors (politiques) d’un laboratoire et la multitude de besoins urgents des citoyens conduisent trop souvent à se concentrer sur le travail qui peut produire des effets tangibles dans un court laps de temps. Planifier des résultats qui peuvent être atteints dans un délai relativement court n’est bien sûr pas négatif en soi. Mais un laboratoire devrait également disposer d’un portefeuille bien équilibré à cet égard. La plupart des processus de changement prennent du temps ; pour que les innovations soient mises à l’échelle, il est raisonnable de calculer une période de dix à douze ans. De tels horizons dépassent de manière réaliste le cycle de vie d’un laboratoire et les équipes doivent planifier dès le départ la manière de trouver des relais. Lorsque le laboratoire d’accès à l’information (a2i) a été créé au Bangladesh en 2008, l’équipe a cherché à combiner l’encouragement de l’innovation ascendante et l’obtention d’un soutien descendant pour les changements politiques nécessaires, en particulier pour aider à mettre à l’échelle des solutions viables. Il y avait une pression évidente pour obtenir des résultats rapidement et l’équipe s’est judicieusement concentrée sur des gains à court terme tels que l’engagement des fonctionnaires dans une formation à l’innovation et à l’empathie pour ensuite co-développer de nouvelles solutions pour la prestation de services publics, tout en formulant sa vision à moyen et long terme : réduire le temps, le coût et le nombre de visites requises par les citoyens pour accéder aux services. Depuis sa création, cette combinaison a permis aux citoyens d’économiser plus de 30 milliards de dollars, près de 20 milliards de jours de travail et 13 milliards de visites au cours de la seule dernière décennie, grâce à une prestation plus efficace des services publics. Aujourd’hui, elle s’est transformée en programme « Aspirez à innover » de l’agence pour l’innovation.
2. L’erreur « Quelqu’un, n’importe qui, va s’en emparer ». Chaque équipe qui travaille sur une innovation ayant un impact public et social doit se poser la question suivante : « Quelle est notre vision d’un impact durable et inclusif ? Quel sera l’impact de la solution dans dix ans ? Qui la mettra en œuvre, comment sera-t-elle financée : quel est le modèle d’entreprise ? » Trop souvent, les innovateurs et leurs bailleurs de fonds partent du principe erroné que les innovations ou les projets qu’ils soutiennent se développeront organiquement parce que quelqu’un, n’importe qui, s’en emparera et s’en servira. Cela va de pair avec la dynamique de la « prochaine grande idée », qui conduit à poursuivre des projets ponctuels pour une durée limitée, laissant les innovations en rade faute d’une vision à plus long terme et de capacités et de ressources adéquates pour une mise à l’échelle durable. En lien avec l’Etat et des acteurs de l’économie sociale et solidaire, la 27e Région en France a imaginé des moyens de soutenir la réplication et la diffusion en combinant des stratégies d’approfondissement (« scale deep »), de diversification (« scale out »), de diffusion géographique (« scale up »), de fertilisation ou mise à disposition dans une logique d’innovation ouverte (« scale accross »), de coopération (« scale together ») ou encore de fusion d’initiatives similaires (« scale by mixing »)
3. L’erreur « Créez-le et ils viendront ». Dans les cas où les laboratoires sont en mesure de démontrer l’avantage comparatif de faire des affaires différemment, beaucoup ont recours à la création de boîtes à outils pour permettre à tout le monde de s’appuyer sur leurs expériences. Les interventions de renforcement des capacités, y compris les formations et les boîtes à outils, peuvent jouer un rôle positif en dotant le personnel et les partenaires des capacités nécessaires pour innover, mais cela reste généralement un travail isolé dans des îlots d’excellence. Les laboratoires qui réussissent s’attachent à intégrer des conseils sur la manière de faire les choses différemment dans le contenu normatif de leur organisation, c’est-à-dire les règles et les règlements qui régissent la manière dont le travail est effectué.  Le laboratoire d’innovation du gouvernement chilien a élargi son approche, passant de la fourniture de services de conseil à l’ensemble du gouvernement et de la formation des partenaires aux méthodes d’innovation à l’intégration d’orientations sur des méthodes éprouvées de co-conception, de prototypage et d’expérimentation dans la réglementation officielle.

Le défi de la main-mise politique

Les laboratoires ont besoin d’un soutien et d’une couverture politiques ; ils ont besoin de financements et de sponsors. Pourtant, si la survie du laboratoire d’innovation dépend principalement du patronage politique, alors la fin est généralement proche.

1. L’erreur du « nous avons un sponsor principal ». Les équipes des laboratoires dépendent souvent trop d’un sponsor de haut niveau, qu’il s’agisse d’une personne nommée par le pouvoir politique ou d’un haut fonctionnaire. Compte tenu des cycles électoraux et des mouvements de personnel, ce type de parrainage peut disparaître rapidement ou donner l’impression que les laboratoires sont des « projets de prédilection » inscrits dans les agendas individuels. Les équipes qui réussissent investissent souvent dans des tactiques de gestion des relations et s’assurent le soutien de divers sponsors de haut niveau, créent de solides réglementations institutionnelles (par exemple, une ordonnance gouvernementale) ou intègrent le laboratoire dans le fonctionnement d’agences et d’organismes publics « neutres » qui assurent la clarté de l’objectif, la durabilité dans le temps et la transparence des obligations et des droits relatifs à leur fonctionnement habituel. Au Brésil, le LabHacker a trouvé sa place à la Chambre des députés, créant des initiatives qui engagent des législateurs de tout l’échiquier politique, des citoyens et des fonctionnaires de l’ensemble du gouvernement.
2. L’erreur de « courir sans bouger ». Les laboratoires doivent prendre des décisions difficiles quant aux défis sur lesquels ils concentrent leurs ressources souvent limitées. Si les domaines d’intervention correspondent principalement aux projets de prédilection des programmes ou stratégies gouvernementaux, le risque d’un arrêt soudain de ces activités en cas de changement de direction politique est énorme. Les laboratoires sont accaparés par les procédures administratives et les opérations quotidiennes au sein de l’organisation. D’autres fois, les équipes s’enferment dans un domaine ou une approche technique par leur propre volonté, agissant par entêtement méthodologique et sans envisager d’autres voies ou, au moins, sans mettre à jour leurs activités et leurs stratégies en fonction de l’évolution de l’environnement. Les laboratoires qui réussissent sont capables de naviguer entre ces pressions politiques et d’établir des priorités dans des domaines susceptibles de faire l’objet d’une attention soutenue. Le Centre australien pour l’innovation sociale (TACSI) a rendu publique sa stratégie pour la période 2022-2027, qui consiste à faire passer l’innovation « de la marge au courant dominant ». Cette stratégie a été motivée par la nécessité de faire le point sur l’impact des années COVID-19 et de tirer parti de ces enseignements pour mettre en œuvre une approche adaptée à l’avenir.
3. L’erreur du « là où nous sommes, c’est le plus important ». Ce n’est peut-être pas uniquement lié à la pression exercée par les sponsors politiques, mais dans certains cas, c’est le cas. Si un laboratoire a une mission nationale, il doit décider où placer ses principales activités. Les équipes de laboratoire qui réussissent s’aventurent hors de la capitale, elles font participer les fonctionnaires et les citoyens à la périphérie. Non pas que le même laboratoire doive être présent partout. Les laboratoires ont toutefois intérêt à adopter des approches distribuées pour s’assurer que les différentes régions, segments d’écosystème et communautés trouvent un moyen d’exprimer leurs défis et leurs ambitions. Les réseaux de laboratoires, coordonnés conjointement ou par un conservateur spécifique, peuvent être très utiles à cet égard. Le réseau national de laboratoires d’innovation du Pérou rassemble plus d’une centaine de laboratoires du secteur public, du secteur privé, de l’université et de la société civile, partageant les bonnes pratiques et permettant des conversations fructueuses qui franchissent les barrières. La coordination du réseau est placée au centre du gouvernement, ce qui lui permet d’englober tous les secteurs de l’administration publique.

Le défi de la communication

Dans la plupart des organisations du secteur public, y compris dans celles où les dirigeants l’encouragent activement, il y a un manque de clarté sur l’innovation : pourquoi, qu’attend-on exactement de moi et comment puis-je innover ? Les personnes qui travaillent dans le secteur public et le secteur du développement sont généralement motivées de manière intrinsèque pour obtenir des résultats, pour faire la différence. En outre, ils sont généralement surchargés de travail, disposent de peu de temps et doivent tenir compte d’un certain nombre d’exigences, telles que l’inclusion sociale et la soutenabilité de leurs activités sur le plan écologique. Il est donc essentiel de clarifier la manière dont les personnes occupant différentes fonctions peuvent mettre l’innovation en pratique.

1. Le défi du « récit de la proposition de valeur ». Un certain nombre de laboratoires communiquent assez bien ce qu’ils font en faveur des publics bénéficiaires. Pour ce faire, il est nécessaire de disposer d’indicateurs clairs et convaincants qui mesurent les progrès et les succès à différentes étapes du parcours de l’innovation. Certains laboratoires ont mis au point des indicateurs solides et travaillent constamment à l’évolution de leurs approches en matière de suivi, d’évaluation et d’apprentissage (Monitoring, Evaluation and Learning ou MEL). Cependant, ils sont moins nombreux à investir dans l’élaboration de récits de la valeur destinés à des publics internes, ciblant les fonctionnaires et les principaux responsables de la mise en œuvre, ventilés en fonction des principales fonctions. Si la haute direction appelle à l’innovation et que le laboratoire fournit un soutien opérationnel, qu’est-ce que cela signifie pour le personnel travaillant sur des questions telles que la prestation de services sociaux, les infrastructures de transport ou les technologies de l’information ? S’attend-on à la recherche de petites améliorations progressives, ou à bien au test de méthodes radicalement nouvelles ? Ou peut-être de s’approvisionner en innovations auprès d’autres acteurs ? Les personnes travaillant dans le secteur public et désireuses de s’améliorer ont besoin de clarté. Et rien ne semble plus inutile que de leur demander de « sortir des sentiers battus », plutôt que d’obtenir des résultats et de construire des récits convaincants à partir des personnes qui ont fait le voyage. Le Staatslabor suisse en est un bon exemple : son programme de bourses d’innovation permet à l’équipe de bénéficier d’un soutien de 12 mois sous forme de bourses et d’occasions de piloter ses approches novatrices.  
2. L’erreur du « toujours commencer quelque chose de nouveau ». Trop souvent, les laboratoires sont la proie des cycles d’engouement bien connus d’une technologie ou d’une approche spécifique. De plus en plus d’équipes le comprennent et conçoivent un portefeuille qui comprend des travaux qui sont dans le collimateur des sponsors principaux, et d’autres travaux à plus long terme et plus stratégiques. Mais beaucoup communiquent trop sur le travail qui crée le plus d’énergie : les nouvelles initiatives. Ce qui peut sembler être une entreprise dynamique pendant un certain temps, apparaît comme une équipe qui n’assure pas le suivi à moyen terme. Si aucune mise à jour n’est faite sur les initiatives passionnantes lancées il y a un, deux ou trois ans, le public du laboratoire commencera à supposer qu’elles sont mortes sans faire de bruit ou qu’une équipe plus sérieuse a fini par prendre le relais. Aux États-Unis, le 18F apporte un soutien sur mesure aux agences publiques et garantit des approches fondées sur les défis. Toutefois, il se concentre clairement sur les domaines dans lesquels il peut apporter une valeur ajoutée et son champ d’intervention est très bien défini.
3. L’erreur « fermer un laboratoire signifie l’échec ». Certains laboratoires ont pour objectif de favoriser des approches axées sur des problèmes précis et en fonction du contexte, ou de démontrer la valeur d’une approche spécifique telle que l’analyse des comportements ou le renforcement des capacités institutionnelles. D’autres sont conçus pour poursuivre des objectifs de plus haut niveau, tels que faciliter la co-création, l’inclusion et la participation. Un certain nombre de laboratoires aux objectifs plutôt spécifiques ont atteint une grande partie de leurs objectifs et ont ensuite fermé leurs portes, mais n’ont pas su le faire savoir correctement. Toute fermeture n’est pas un témoignage d’échec, de même que tout renouvellement d’investissement n’est pas le reflet d’un travail robuste. Le Service Innovation Lab de Nouvelle-Zélande a été conçu comme une approche expérimentale et a fermé ses portes en 2020. Il conclut que « sa plus grande leçon de tout ce qui s’est bien passé, c’est que cela s’est produit lorsque les efforts ont été concentrés dès le départ sur l’établissement de relations durables et sur la construction de la confiance ». C’est la raison pour laquelle son site web reste ouvert et que les documents sont toujours accessibles à tous.

Quelles sont les erreurs qui nous ont échappé ? Nous sommes à la recherche de vos contributions et de vos expériences pour élargir notre perspective sur les laboratoires d’innovation publique. Nous vous invitons à nous faire part de vos contributions en répondant à ce bref questionnaire. 

Nous tenons à remercier tous les collègues des laboratoires d’innovation qui ont partagé avec nous, soit lors de conversations informelles, soit par le biais de commentaires écrits, les conversations et les idées qui ont conduit à ce blog : Frederic Baervoets, Camila Medeiros, Marjana Dermlj, Rui Martinho, Dora Silva, Lukas Kastner, Larisa Panait, Anca Paiusescu, Evija Taurene, Amélie Durozoy, Léa Boissonade, Fiorella Zavala, Almendra Orbegoso, Orlando Rojas, Catalina Gutierrez, Pablo Pascale et Mariana Romiti. Nous avons essayé de tirer parti de cette intelligence collective, mais toutes les opinions exprimées dans ce blog et, bien entendu, ses lacunes, relèvent de la seule responsabilité de ses auteurs.

La dernière session avait lieu le 10 mai dernier. Nous nous sommes retrouvés au TiLab à Rennes pour partager une série d’enseignements, mais aussi imaginer une douzaine de façon de les concrétiser, sous la forme de projets, depuis les « quick-wins » à court terme, jusqu’ à des réalisations plus ambitieuses et à plus long terme.

1. Les enseignements en bref : un besoin de montée en clarification, en connaissances, en maturité, en systémique et en qualité démocratique…

Le premier enseignement du programme, c’est qu’en règle générale les finalités de l’innovation publique demeurent floues, et que nous (innovateurs publics et laboratoires d’innovation) avons grand besoin de clarifier et d’expliciter quelles ambitions nous portons et la façon dont nous entendons concrètement les atteindre. Cet effort individuel et collectif de clarification n’est pas un exercice facile à réaliser, mais c’est un processus itératif qui permet de sortir progressivement de la confusion (ne serait que vis-à-vis de soi-même !), du risque « d’innovation-washing », de gagner en robustesse, de pouvoir enfin évaluer nos réalisations et de produire des résultats plus tangibles (cf par exemple la théorie de transformation préconisée par la chercheuse Lindsay Cole)

Autre enseignement : nous n’utilisons qu’une infime partie des connaissances disponibles en matière d’innovation et de transformation, celles-là même qui nous permettraient de porter des objectifs de transformation plus ambitieux. Nous avons tendance à nous replier sur quelques approches (par exemple les techniques de facilitation, le design orienté utilisateur, les méthodes d’enquête sociologiques), mais nous n’avons pas dans nos radars toute la diversité des théories, concepts, stratégies, outils, pratiques disponibles qui nous permettraient pourtant d’ouvrir de nouveaux horizons. Nous devons développer nos connaissances !

En rétrécissant ainsi nos perspectives, nous réduisons aussi notre capacité à nous situer dans une trajectoire de progression : A quel stade sommes-nous ? Comment faire mieux ? Sur quoi progresser et comment ? Quelles possibilités nous sont offertes ? Comment penser la prochaine étape ? Nous peinons aussi nous situer dans un ensemble plus vaste, qu’il soit interne ou externe, à penser et agir de façon systémique, au-delà des projets en mode « one-shot » et des communautés de praticiens.

Un autre enseignement est que nous avons du mal à embrasser pleinement la dimension politique de l’innovation et de la transformation publique, et le caractère non neutre des décisions et des arbitrages prises dans ce domaine. A minima, nous devons veiller à ce que les laboratoires d’innovation publique ne renforcent pas les phénomènes de dépolitisation (cf notre échange avec la chercheuse Cécile Robert), voire qu’ils parviennent à ré-alimenter le débat démocratique qui fait souvent défaut sur les enjeux d’innovation publique (ex : conséquences de la dématérialisation, des algorithmes, etc).

Nous constatons enfin, ça et là, une recherche d’articulation croissante entre innovation publique, et transition écologique et sociale. Ce rapprochement est salutaire, notamment du fait qu’il contribue.à renouveler les finalités de l’innovation publique. Mais sommes-nous prêts à ce que la justice sociale, la lutte contre le dérèglement climatique et l’érosion de la diversité deviennent les finalités premières de l’innovation publique ? Un réponse qui nécessitera sans doute de donner des suites au programme Les Labonautes…

2. Trois axes pour (ré)agir : re-théorier, ré-ouvrir, re-politiser

Pour répondre à ces problématiques, nous proposons trois familles de recommandations.

Pour nous éloigner du risque « d’innovation-washing », nous devons sortir du flou en encourageant les laboratoires d’innovation et les innovateurs publics à mieux théoriser leur activité et à s’inscrire dans une démarche de progression.

• Encourager les laboratoires d’innovation à expliciter quelles finalités ils poursuivent ;
• Mieux définir, théoriser et codifier l’activité des laboratoires d’innovation, et plus généralement des innovateurs et des innovations publiques ;
• Valoriser davantage la nécessité de progresser, de franchir des étapes, et de profiter d’appuis adaptés en fonction de son niveau de maturité ;
• Encourager la production de théories de transformation, en particulier celles qui visent des finalités de changements systémiques (de type 2), par exemple en matière de justice sociale et de transition écologique ;
• Encourager les pratiques d’évaluation plus qualitatives dans l’innovation publique, à la fois à l’échelle de chaque acteur et dans un cadre collectif ;

Nous pouvons améliorer le positionnement des laboratoires et innovateurs publics en les aidant à s’ouvrir davantage, dans toutes les dimensions.

• Aider les innovateurs publics à mieux identifier les réseaux sur lesquels s’appuyer en interne et en externe ;
• Inscrire l’action des laboratoires d’innovation dans un cadre plus systémique, travailler davantage sur les inter-dépendances (administratives, géographiques, sectorielles, etc), mieux comprendre à quel endroit du système l’action du laboratoire serait la plus forte ;
• Identifier et cartographier les points de blocage qui empêchent la transformation publique d’atteindre ses finalités (compétences, statuts, trajectoires professionnelles, externalisation/internalisation, place de la recherche, etc) et créer les cadres et des infrastructures permettant de le faire ;
• Elargir les horizons des innovateurs publics en les ouvrant à de nouvelles connaissances, théories, pratiques, paradigmes, pour les aider à découvrir sans cesse de nouvelles possibilités et leur apprendre à se réinventer ;
• Sortir d’une vision « projet par projet » et s’inscrire davantage dans le long terme, en sortant des formes de précarité statutaires, en privilégiant la gestion par portefeuille d’innovations, les missions pluri-acteurs, les projections stratégiques à moyen et long terme (3, 4, 5 ans et plus) ;
• Privilégier les pratiques de coopération, du co-développement jusqu’à des projets menés en coopération (innovation par missions pluri-acteurs, R&D sociale, etc) ;

Nous devons plus résolument aborder la dimension politique des laboratoires d’innovation publique.

• Questionner et mettre davantage l’accent sur le sens, les valeurs et les finalités de l’innovation publique, au niveau individuel, collectif et institutionnel ;
• Mieux identifier les limites et le cadre de contraintes pour comprendre comment le dépasser, penser le rapport à la règle, construire et gagner des marges de manoeuvre et de furtivité et construire son indépendance, assumer l’existence de tensions, traiter les risques de dépolitisation de l’action publique ;
• Ouvrir davantage les laboratoires et les innovateurs publics à la production de controverses et à l’émergence de nouveaux paradigmes, donner davantage mandat aux laboratoires d’innovation et aux innovateurs publics de porter comme finalité la réduction des injustices écologiques et sociales ;
• Mieux comprendre et nous engager dans les enjeux de pouvoir, réouvrir les systèmes de décision et inclure davantage dans la gouvernance celles et ceux qui en sont exclus ;
• Inscrire les laboratoires et l’innovation publique a minima dans les grands principes du service public : continuité, égalité, mutabilité ;
• Intégrer plus systématiquement les élu.es dans la gouvernance et les activités des laboratoires d’innovation publique, et être plus intentionnels dans leur participation (ex : associer des élu.es en charge des politiques sociales et/ou de la transition, et pas seulement celles/ceux en charge de l’innovation ou du numérique) ;
• Outiller les innovateurs publics et les laboratoires d’innovation dans ce sens : auto-diagnostics, kits de transformation, critères de succès préalables au choix des projets, cartographies des controverses, capacités d’auto-saisine sur des enjeux oubliés ou cachés, capacité de saisine par les citoyens, etc ;

Le point commun de ces axes, c’est de montrer que tout ne dépend pas de facteurs extérieurs, et que si elles le veulent, les équipes des laboratoires d’innovation publique disposent de leviers et de marges de manoeuvre pour faire franchir à la transformation publique une nouvelle étape, plus ambitieuse et transformatrice ! Si vous n’en êtes pas encore convaincus, lisez ces 11 conseils de Lindsay Cole et Lily Raphaël à l’intention des animateurs de laboratoires d’innovation publique.

3. Une douzaine de propositions pour la suite

De nombreuses suites aux Labonautes sont déjà en cours : une formation à l’innovation en préparation à l’EHESP, des mises en oeuvre en Bretagne dans le cadre de TiLab 2024, des présentations dans plusieurs communautés et événements -des trajectoires professionnelles ont même été directement influencées par le programme ! Nous avons profité de la dernière session de travail pour aller plus loin, en partant des besoins et des positionnements de chacun.e, et en essayant d’identifier des « quick-wins », des réalisations tangibles à court ou moyen terme. Les propositions vont dans plusieurs directions. Elles sont synthétisées dans les 4 schémas ci-dessous (avec les avis des participants dans des cartouches rouges), puis chacune d’entre elle est détaillée.

4. Les propositions en détail

> Des propositions pour encourager le compagnonnage et les communautés apprenantes

Des cercles de co-développement

Equipes et laboratoires d’innovation publique souhaitent continuer à progresser collectivement. Ils veulent développer les activités de co-développement, continuer à mettre en pratique et tester des outils (par exemple la Région Bretagne dans le cadre de TiLab 2024) et en partager les retours d’expérience collectivement, définir des modalités de production de ressources partagées. Ils veulent continuer à mieux définir ce que sont les labos mais aussi ouvrir de nouvelles pistes sur la gouvernance de l’innovation publique (depuis les labos inter-institutionnels jusqu’aux missions d’innovation). Ils veulent développer de nouvelles activités, par exemple des temps collectifs sur des débats qui « grattent », des controverses (ex : innovation washing, jusqu’où faut-il aller pour changer le management public), des discussions.

Une fonction d’ambassadeur-pour créer du commun

Les Labonautes ont montré l’intérêt d’inscrire les participants dans une logique de communauté apprenante, dans laquelle chacun est invité à tester de nouveaux outils ou concepts, mais surtout à revenir vers la communauté avec les enseignements de ces tests, et à les documenter. Mais hors du cadre des Labonautes, cette activité est à la fois chronophage, et peu valorisée y compris sur le plan économique. Reconnaitre et valoriser cette fonction d’ambassadeur, mais aussi de compagnonnage entre « anciens » et « nouveaux » représenterait une autre façon de faire communauté, au-delà du seul échanges de pratiques. Il faudrait également  privilégier la participation en tant que contributeur, pas comme spectateur ; il faut que chacun.e  adopte des principes communs d’évaluation, de théorisation, de montée en maturité, de documentation ouverte. Plus les laboratoires d’innovation s’inscrivent dans cette logique de compagnonnage et de partage, plus ils devraient être rétribués pour celà. Une telle fonction pourrait consister à conduire et participer à des expérimentations dans nos communautés respectives, à les documenter, à alimenter collectivement le site Labonautes.fr, à assurer un feed-back dans chaque territoire et chaque communauté, etc..

Labonautes.fr, V1 et V2

L’un des aboutissements tangibles du programme les Labonautes et le micro-site Labonautes.fr, conçu comme une boussole pour les innovateurs publics, et un outil de monté en maturité, rassemblant des dizaines de ressources pratiques et théoriques, outils d’auto-diagnostics, conseils pour progresser dans le sens d’une transformation plus ambitieuse. Cette V1 a été conçue collectivement, grâce aux contributions de tous les participants des Labonautes. Il faudrait maintenant programmer la réalisation d’une V2 qui pourrait constituer la plateforme commune des ambassadeurs-labonautes (cf ci-dessus), facile à actualiser et à nourrir de nouveaux outils, mais aussi de retours d’expériences, de nouvelles ressources partagés par toutes les communautes.

Un nouveau projet pédagogique pour le cycle « Conduire un Laboratoire d’Innovation Publique ».

La mission innovation de la Direction interministérielle à la transformation publique entend s’appuyer sur les enseignements et les outils des Labonautes pour repenser et structurer le programme pédagogique et le processus de formation de CLIP (Construire un Laboratoire d’Innovation Publique), identifier de nouveaux intervenants. Les enseignements des Labonautes pourraient trouver des applications dans d’autres programmes menés par la DITP – par exemple sur l’ évaluation et le changement systémique.

> Des propositions pour développer la recherche dans l’innovation publique et les laboratoires d’innovation

Une carte des usages de la recherche dans l’innovation publique

Les labonautes ont été l’occasion de mobiliser des chercheur.euse.s dans des postures variées (Lindsay Cole, Mathias Bejean, Cécile Robert, les équipes d’Ellyx…), et plusieurs labos et équipes innovation publique travaillent déjà avec des chercheur.euse.s (exLab Accès en Bretagne). L’un des enseignements des Labonautes est l’intérêt qu’il y aurait à rapprocher davantage chercheurs et innovateurs publics. Mais les finalités tout comme les modalités de cette collaboration peuvent prendre des formes très différentes. Certaines de ces modalités sont familières à certains (par exemple l’accueil d’un doctorant en CIFRE en collectivité), d’autres sont plus émergentes, ou plus sophistiquées (R&D sociale, recherche-action, recherche participative). Cartographier la diversité des usages de la recherche permettrait d’offrir aux acteurs une boussole, un outil pour sortir des généralités sur la recherche dans l’action publique, d’orienter leur choix et leurs investissements en fonction de leurs besoin, mieux appréhender les besoins des chercheurs en fonction des contextes donnés. Une telle carte pourrait ouvrir la voie à la production d’une feuille de route collective des priorités de recherche en matière d’innovation publique (cf projet X). La production d’une telle carte pourrait s’inspirer d’initiatives existantes, telle que la carte des usages de l’évaluation de Quadrant Conseil pour l’AFD, ou le rapport AFD/Quadrant Conseil « Qu’attendre de la recherche pour éclairer l’action publique ? ». Elle pourrait partir d’un travail d’enquête auprès de dispositifs existants, par exemple FIP EXPLO , La Base en Nouvelle-Aquitaine, Lab Accès en Bretagne, le laboratoire des transitions en Occitanie, des programmes de recherche-action de la 27e Région, les projets d’Ellyx, le travail des chaires à Sciences Po Lyon et INSP/ENSCI à Paris, les thèses menés par les doctorants référencés par 1000 doctorants pour les territoires, les recherches d’Où sont les dragons sur les laboratoires inter-institutionnels, etc. Une première version de cette carte pourrait servir d’entrée en matière pour une journée sur la recherche et l’innovation publique organisée à Lille par la MEL en septembre 2023.

Une cartographie des controverses de l’innovation publique

L’important travail initié par le TiLab sur la dématérialisation des services publics (Lab Accès)  témoigne du fait qu’il manque aux innovateurs publics des éléments de clarification sur les controverses liées à tous les grands enjeux d’innovation et de modernisation de l’action publique –non seulement sur les enjeux de dématérialisation, de simplification et de médiation du service public, mais ceux liés aux algorithmes, aux enjeux de management et de leadership dans la fonction publique, d’internationalisation et d’externalisation des compétences, et bien d’autres encore. Produire une cartographie des controverses sur chacun de ces sujets permettrait de réintroduire des marges de manoeuvre dans les arbitrages et les visions en vigueur dans le champ de l’innovation publique, et pourrait ouvrir des dynamiques –par exemple en constituant une feuille de route pour de futurs programmes de recherche.

Un feuille de route collective des priorités de recherche en innovation publique

Un enseignement indirect de la carte des usages de la recherche en innovation publique (projet X) risque d’être la grande hétérogénéité des recherches passées, actuelles et en cours, et l’opportunité d’identifier et d’établir collectivement une liste de thèmes jugés prioritaires à la transformation publique. Une telle feuille de route, dotée de diverses moyens incitatifs et coordonnée par exemple par la DITP, pourrait constituer une programmation de plusieurs années et orienter les futurs programmes de recherche menés par les laboratoires, les doctorants, les collectivités, les thinks-tanks, associations, et opérateurs divers. Elle pourrait également être l’occasion de réunir et cartographier les travaux existants, afin de mieux les mettre en partage dans les communautés de l’innovation publique.

Un nouveau programme de recherche en innovation publique

L’un des derniers programmes de recherche fondamentale mené sur le thème de l’innovation publique est « FIP EXPLO », conduit entre 2014 et 2017. Comment relancer la dynamique, et quel nouveau programme pourrait être lancé ? Parallèlement au projet de feuille de route (projet X). Est-ce que des enjeux débattus dans le cadre des Labonautes pourraient faire l’objet d’une nouvelle recherche, par exemple sur le design et la recherche scientifique, ou bien l’innovation publique et la justice sociale ?

Sur ce dernier thème, la chercheuse Lindsay Cole propose d’ores et déjà d’établir un partenariat autour d’un programme de recherche de deux ans mené par l’Université de Colombie Brittanique à Toronto (Canada), portant sur la transformation publique et la justice climatique et sociale. Une piste à suivre ?

Un article de réflexion sur les alternatives au consulting pour la revue Horizons Publics

Les agences, consultant.e.s et free-lance qui ont participé aux Labonautes (mais aussi d’autres intervenants extérieurs) expriment le besoin de continuer à créer des cadres de discussion communs avec les acteurs publics, des espaces de recherche, d’expérimentation, de coopération voire de R&D communs. Certain.e.s se demandent comment continuer à viser un objectif de justice sociale et de repolitisation de l’action publique, D’autres proposent de questionner en profondeur le modèle concurrentiel qui empêche de construire des coopérations public-privé-recherche. La première étape serait de co-publier une contribution dans ce sens pour la revue Horizons Publics. Cette proposition est venue d’intervenants extérieurs aux Labonautes (Agence Pratico-Pratique, Strategic Design Scenarios) mais elle intéressera sans doute Itinéraire Bis, GRRR, Nunaat, etc.

> Des propositions pour outiller la formation initiale et continue

Un dispositif mobile pour produire des programmes pédagogiques à partir des programmes de recherche

L’EHESP a participé , les écoles des trois fonctions publiques (INSP, INET, CNFPT) n’ont pas directement participé aux Labonautes mais les participants voient dans les Labonautes une source d’inspiration pour de nouveaux programmes pédagogiques et formations pour faire monter en compétences agents publics et professionnel.le.s ; à condition de mieux repartir de la culture de ces écoles, rompre avec la vision traditionnelle de l’innovation pour une posture plus de questionnement ; aborder la question des statuts, carrières, salaires, de la pérennisation des postes pour plus d’anti-fragilité.

Un parcours de formation « tronc commun » sur l’innovation publique pour l’INSP, le CNFPT et l’EHESP

A partir d’une cartographie des formations existantes à l’innovation publique, construction d’un tronc commun aux écoles de l’administration, composé d’apports théoriques à jour, mais aussi d’immersions dans des équipes innovation et dans des cas pratiques.

> Des propositions pour repenser la gouvernance de l’innovation publique, et les statuts et carrières dans l’innovation publique

Une réflexion à mener sur les statuts et les carrières de l’innovation publique

La nature des transformations à opérer est incompatible avec les statuts actuels des agents en charge de l’innovation dans les collectivités et les administrations. Tout d’abord, la grande majorité des postes dans le champ de l’innovation publique sont l’objet de contrats de travail privés, souvent à durée déterminée et ce dans les trois fonctions publiques : Etat, territoriale, hospitalière. Une très petite minorité d’innovateurs publics sont fonctionnaires. L’un des corollaires est que peu de professionnels de l’innovation publique peuvent espérer occuper un jour des postes de direction tant les trajectoires professionnelles sont ératiques et le turn-over important, rendant difficile la capitalisation et la professionnalisation des personnes. D’ailleurs, les professions de l’innovation publique ne font l’objet d’aucune nomenclature au sein de la fonction publique. Quant à la question des recrutements, des profils de postes, des compétences et de la formation des professionnels de l’innovation, elle est également largement négligée. Tous ces éléments fragilisent les équipes en charge de l’innovation, d’autant plus lorsqu’elles doivent accompagner des démarches de transformation ambitieuses dans lesquelles les rapports de force jouent un rôle important. Une réflexion sur tous ces sujets a besoin d’être engagée.

Questionner la gouvernance de l’innovation publique et des laboratoires d’innovation publique

Les laboratoires d’innovation publique devraient-il faire l’objet d’un statut ou d’une gouvernance particulière ? Comment mieux articuler l’innovation publique entre les différents échelons locaux, régionaux, nationaux ? Comment aider les réseaux locaux, régionaux à franchir une nouvelle étape ? Quid de la relation Etat/Collectivités dans la conduite de l’innovation publique ? Manque t-il une « maison des laboratoires d’innovation », une maison territoriale de l’innovation ? Toutes ces questions invitent à dépasser le cadre des réseaux actuels et réflechir à une nouvelle gouvernance de l’innovation publique.

En conclusion, le programme les Labonautes se termine sur quelques pistes pour aider les laboratoires d’innovation publique -et plus généralement les innovateurs publics- à s’inscrire dans une toute nouvelle étape, plus ambitieuse mais peut-être aussi plus passionnante encore. Une histoire à suivre ! N’hésitez pas à nous faire part de vos réactions, idées et propositions !

Un point de départ : la transition écologique et sociale dans le Nord-Pas de Calais

Pour nous éclairer, nous avions convié Thomas Delahais (Quadrant conseil) et François Jégou (Strategic Design Scenarios) qui se sont rencontrés sur le programme de transformation écologique et sociale de la région Nord-Pas-de-Calais (TESR) en 2013. Le designer, François, accompagnait la démarche pour essayer de faire « marcher le truc », tandis que l’évaluateur, Thomas, cherchait à comprendre si cela marchait vraiment. La TESR partait d’une réflexion théorique : l’idée que, pour traiter de problèmes complexes tels que la rénovation énergétique ou le diabète, iil fallait que les parties prenantes réinterrogent collectivement leurs intérêts pour se “réagencer” au service de finalités communes. Encore fallait-il mettre cela en pratique…  Cette initiative d’innovation publique était sous le feu des critiques, qui lui reprochaient sa dimension très conceptuelle. Mais l’évaluation a montré qu’en réalité, de nombreux processus de changement avaient été engagés avec la TESR, et qu’il y avait beaucoup à en apprendre. L’évaluation a ainsi abouti à une nouvelle théorie de la transformation, cette fois-ci empreinte de la pratique des agents et des autres acteurs qui s’y étaient essayés. L’évaluation d’autres démarches de transition a suivi : Loos-en-Gohelle, Grande-Synthe, Fourmies, et plus récemment le projet Isopolis à la Réunion. Un point commun, c’est que ces démarches, l’innovation publique n’est jamais en position seule de faire face à des enjeux qui la dépassent. En revanche toute structure peut jouer un rôle dans un ensemble plus vaste, et il est possible d’évaluer ce rôle.

Dépasser nos a priori sur l’évaluation

Mais l’évaluation n’a pas une très bonne image. Le problème est psychologique, à tel point que Quadrant Conseil et SDS en ont tiré un jeu de cartes, Evalouaphobia, qui part des a priori les plus fréquents sur l’évaluation : l’impression de sanction, le mythe de la neutralité de l’évaluateur, etc. Or, l’évaluation est une pratique vieille de 50 à 60 ans, en réalité très diverse et qui ne se résume pas aux pratiques de la Cour des Comptes ou des grands cabinets de conseil, peu adaptée à l’innovation et à la complexité. . Pour Thomas Delahais, il y a souvent confusion entre évaluation et d’autres pratiques que sont l’audit et la mesure de la performance, qui sont guidées par la conformité à des objectifs préétablis. Or, ce qui intéresse l’évaluation, ce sont les conséquences concrètes (les résultats) des innovations engagées, que celles-ci soient attendues ou non.

Re-politiser, re-théoriser avec l’évaluation

Mais comment déterminer les résultats des innovations, en particulier lorsqu’elles sont immatérielles ? Une façon de procéder, c’est d’élaborer une “théorie du changement” : c’est-à-dire de rendre explicites toutes les hypothèses que l’on fait sur des actions menées et la manière dont elles ont des effets. Par exemple, comment, pourquoi, dans quels cas le soutien d’un lab à un projet va déboucher sur des changements de pratiques dans l’administration. Une fois ces hypothèses posées (pourquoi pas collectivement ?), il sera possible de les tester en s’appuyant sur une collecte empirique.

Enfin, l’évaluation est une activité de jugement, qui regarde donc les actions menées à travers des critères spécifiques. Ces derniers sont vraiment au cœur de la pratique évaluative. D’abord, parce que c’est l’expression de ces critères qui va permettre de considérer qu’une intervention est bonne, suffisante, ou insuffisante… Mais aussi parce que tous les acteurs autour de la table n’ont pas les mêmes ( (c’est politique), et qu’ils peuvent évoluer au fil du temps (d’autant plus avecl’innovation !).  Par exemple, on ne jugera pas de la même façon un lab si c’est au regard d’un critère de communication extérieure au service de l’image de l’administration, de renforcement des capacités des agents ou bien encore de changement durable des pratiques… Raison de plus pour ne pas se laisser déposséder d’une discussion sur les critères !

Bref, évaluer peux nous aider pour alimenter deux de nos mantras des Labonautes : (re)politiser et (re)théoriser.

Evaluer doit aussi être utile et amener du changement

Un enjeu majeur de l’évaluation, enfin, c’est d’être utile. Or il y a plusieurs façons de l’être : on pense bien sûr d’abord à une évaluation complète. Il y en a de nombreux types, indépendante, managériale (c’est-à-dire en soutien à la direction du projet), mais aussi participative (ce qui veut dire donner aux parties prenantes du pouvoir sur le processus évaluatif)… Dans tous les cas, l’apport de l’évaluation sera alors de recourir à plusieurs outils, de multiplier les perspectives pour apporter un nouveau regard sur l’action. Contrairement à la recherche, l’évaluation s’adapte aux contraintes de temps, budget et de données pour disponibles et cherche un compromis pour rester utile aux parties prenantes.

Une autre logique, cependant, peut être de se placer dans une posture évaluative. Adopter la posture évaluative, c’est en quelque sorte regarder l’action à travers les yeux d’un·e évaluateur/rice : quel était le problème à résoudre, quelles solutions sont proposées, ont-elles une véritable chance d’avoir un effet, dans quels cas ? Et quelles sont les conséquences effectivement constatées, qu’a-t-on appris de l’action ? Cette casquette d’évaluateur/rice, tout le monde peut la porter à un moment donné du projet, avec des apports précieux pour la suite.

L’évaluation vue par le design

François Jegou évoque les freins à l’évaluation pour les innovateurs :

• avoir l’impression de passer plus de temps à regarder si ce qui a été produit a marché que d’essayer de le faire marcher.
• se méfier : est-elle bienveillante, encourageante, regardant le positif et pas que le négatif ? Car dans l’innovation, il est important de se consacrer aux 5 % qui marchent et pas seulement aux 95 % qui ne marchent pas, pour essayer de préserver les choses en gestation qui vont peut-être apporter des solutions.
• ne pas comprendre les méthodes
• avoir l’impression qu’elle arrive trop tard, comme la cavalerie

Quelles pistes pour évaluer l’innovation publique ?

En conclusion, ces éléments peuvent se traduire dans 3 approches d’évaluation des labs :

• Approche de suivi-évaluation  : la plus classique, elle consiste à se donner des éléments pour rendre compte des résultats de l’action en lien avec ses résultats attendus. Une collecte annuelle permet de disposer d’éléments pour rendre compte et défendre le travail effectué. Attention toutefois à ne pas utiliser des critères dominants (de performance, de satisfaction…) au regard desquels l’innovation sortira perdante à tous les coups
• Approche d’enquête ouverte : Ce qui caractérise certains labs, c’est une multiplicité d’effets inattendus, en lien avec la grande diversité des actions qu’ils entreprennent. Une récolte ouverte des effets consiste à aller documenter systématiquement les changements qui suivent le travail du lab et à comprendre le rôle qu’y a joué le lab. Idéalement, on dépassera la collection d’anecdotes en allant enquêter de manière systématique, à charge et décharge, sur ces effets
• Approche d’analyse de contribution. C’est une approche qui ne s’emploie que ponctuellement. Enrepartant des changements constatés dans l’administration, ou dans la réponse à des problèmes publics, on cherchera à caractériser ce qui a contribué à la transformation, soit les labs… mais potentiellement également bien d’autres facteurs. Cette approche repart alors de ce qui compte (le transformation) pour définir le rôle de l’innovation publique parmi d’autres – et peut-être identifier où, comment, dans quels cas, son apport s’est matérialisé… mais aussi quels sont les autres vecteurs du changement sur lesquels s’appuyer.

Dans ces deux dernières approches, évaluer vient alimenter nos 3e mantras des Labonautes : (ré)ouvrir.

Premier témoignage de labos : Erwin Riclet, La Fabrique à projets (MTE)

La Fabrique à projets a anticipé et commandé soi-même une évaluation, plutôt que de risquer d’en subir une imposée selon d’autres termes.

Le cadre de l’évaluation était les activités du lab : Accompagnement de projet, accompagnement coup de pouce, sensibilisation et formation

Elle a été réalisée en équipe (6 personnes) avec l’appui d’une agence :

• poser clairement les finalités (ce qui n’avait pas été formalisé entre 2018 et 2021), ce qui a pris 6 mois avec beaucoup d’itérations avec les stratégies de service, direction,…
• travailler sur les questions évaluatives et indicateurs / itération avec les outils de collecte de données pour s’assurer de ce qui est collectable
• tester le dispositif
• arbre des objectifs:
• logique de contribution à l’objectif général
• regard plus précis sur la contribution aux objectifs stratégique
• indicateurs
• outils d’évaluation à chaud et à froid
• schéma de pilotage :
• évaluation à différentes échelles de parties prenantes et échéance

Deuxième témoignage de labos : Silvère Mercier, Métropole Européenne de Lille

A partir de la collecte de perles sur le terrain, le lab constatait qu’il produisait des effets : « On est des adjuvants des projets. ».

Il y a eu un travail de modélisation de l’action du lab qui a permis d’identifier que les productions du lab ont 3 types d’effet, qui se répartissent en 1/3 – 1/3 – 1/3 :

• effet direct : impact du projet
• effet méthodologique : essaimage méthodologique
• effet transversal : meilleure connaissances des partenaires

D’autres effets sont proposés lors des échanges avec les labonautes : effet stratégique (prise en compte par la DG, voir ci-dessous), effet de connaissance produite capitalisable pour d’autres projets, effet d’apprentissage de l’équipe.

Par ailleurs, la maturité des démarches de conception (design) est mesurée par le nombre de directions métiers impliquées. De plus, plusieurs opérations atteignent des budgets de plus de 100K€ et se rapprochent de enjeux stratégiques du mandat. Cet effet stratégique se traduit par la récente intégration du lab dans la direction R&D.

Les usages de l’évaluation

Thomas Delahais introduit l’après-midi en nous partageant une cartographie des usages de l’évaluation, fruit d’une collaboration de recherche menée en 2021-2022 entre l’Agence Française de Développement, Quadrant Conseil et Strategic Design Scenarios. Cela aide à clarifier l’utilité recherchée en mobilisant l’évaluation.

Evaluer les labs à partir de leurs usages ?

Nous poursuivons avec un travail en atelier pour essayer de définir quels sont les usages des labs, c’est-à-dire comment et pourquoi les acteurs qui font appel à des propositions du labs les utilisent.

Lors du débriefing, on constate qu’il y a beaucoup d’usages listés :

• Lesquels sont vraiment effectifs ? Ou passés, ou souhaités ?
• Quelle part représentent les divers usages ?
• Lesquels soutient-on, encourage-t-on ? Lesquels décourage-t-on ?
• Subit-on ou est-on acteur des changements d’usages ?
• Les usages évoluent-ils en fonction de la maturité des acteurs ?

Le passage des usages identifiés au effets produits n’est pas facile. C’est là que les théories du changement sont à construire :

• Agrégation de projets qui à terme marque une transformation.
• Soutien à un dynamique qui prend de l’ampleur dans la collectivités.
• Constituer une culture nouvelle.
• …

Plusieurs chemins peuvent se combiner : on peut avoir plusieurs théories du changement.

Le but est d’avoir une grammaire pour réfléchir à ce que l’on fait : apporter le dialogue sur ce que peut l’innovation dans une organisation publique, y compris avec d’autres acteurs de la transformation.

Alors que les Labonautes se penchent sur le futur des labs, plusieurs questions sont soulevées :

• beaucoup d’usages semblent jouer sur le côté « nouveauté » qui suscite curiosité et acceptation d’essai : or, cela ne va durer. Quel avenir pour ces usages qui ne seront bientôt plus « nouveaux » ?
• pourquoi parle-t-on de maturité voire (c’est de saison) de retraite des labs, alors qu’on ne parle pas de cela pour des services finances par exemple ?
• est-on le bon lab adapté au bon contexte avec les bonnes finalités ?

Et dire qu’il ne reste qu’une session à venir. A croire que si le début du chemin aura été balisé, l’exploration collective sera à poursuivre. Nous aurons à en reparler prochainement !

QU’EST-CE QUE L’ANALYSE SYSTÉMIQUE ?

La matinée a commencé par un temps d’apport d’Emmanuel Bodinier qui s’est formé il y a quelques années auprès de l’Institut Gregory Bateson à Lièges. Il existe une abondante littérature donc il s’agit plutôt d’une sensibilisation à l’approche que d’un exposé complet.

L’analyse systémique n’est pas une méthode mais une conception du monde qui implique une certaine manière d’agir. L’exposé se fait à partir de 5 grandes idées :

1. Un système se définit par trois principes : totalité, homéostasie, équifinalité

Le principe de totalité énonce que le tout est plus que la somme des parties. Quand la méthode cartésienne cherche à décomposer un système pour le comprendre, la méthode systémique cherche à comprendre pourquoi est-ce que le système se maintient en place de manière stable (ex : la température du corps humain ne s’explique pas en comprenant comment chaque organe se comporte mais leur interaction).

Le principe d’homéostasie énonce qu’un système cherche toujours à revenir à un état stable. C’est le principe du thermostat. Quand la température descend trop bas (état limite), le radiateur se remet en route jusqu’à la température initiale (état stable). Donc quand on cherche à changer un système, des forces contraires se mettent en place. Pour pouvoir changer d’état du système, il faut dépasser l’état limite. C’est souvent vécu comme une crise. Remarque : si la crise peut générer de la souffrance, un état stable peut en générer aussi. Une organisation peut être dysfonctionnelle et homéostatique. Il arrive parfois que des changements de systèmes se fassent sans crise (ex : délibération sur les modes de transports à AequitaZ en se fixant de nouveaux objectifs pour réduire l’empreinte carbone collective en se dotant d’un dispositif de suivi des émissions).

L’équifinalité est la qualification de la valeur du système stable. C’est la valeur vers laquelle le système converge. Exemple : dans un groupe d’humains en 2022 en France, les hommes prennent plus la parole et plus longtemps que les femmes (sauf si on met en place de nouvelles règles au système d’interaction et cela peut commencer par énoncer cette vérité sociologique qui est passée sous silence). Autre exemple : le fait de consulter un lab systématiquement trop tard pour trouver des solutions à un problème latent (le process n’est pas pensé et posé en amont ou ses règles ne permettent pas son activation suffisamment tôt)

La question est donc : qui définit le système ? Est-ce que les non-humains en font partie (la flore dans des projets de construction humaine ? Est-ce que les milieux en font partie ? Silvère présente l’expérience de la MEL avec son projet de « gardiennes de l’eau » où sont pris en compte différentes représentations de l’eau et de ses formes. Le système peut devenir très très large et rendre impuissant puisque nous sommes toutes et tous interdépendants.

2. Pour résoudre cette difficulté, c’est le problème qui définit le système pertinent. En analyse systémique, un problème se définit de manière précise. Tout le monde a des difficultés mais un problème c’est une difficulté qui nous bloque concrètement, qui nous empêche de vivre et d’avancer et pour lequel on est prêt à bouger pour que cela change. Cela suppose de dépasser la plainte et la gêne. En systémie, pour qu’une difficulté soit un problème, il faut réunir 4 principes :

• Le problème est défini par et avec la personne qui vit la situation de souffrance qui l’amène à vouloir changer. Une personne qui n’est pas contente d’une situation et qui est prête à faire quelque chose pour cela. Cela crée souvent des écarts entre le problème perçu d’en haut et d’en bas dans une administration. L’absentéisme peut être considéré comme un problème par la direction alors que ce n’en n’est pas un du côté des agents mais plutôt une manière de répondre à un problème invisible d’en haut.
• Le problème est concret. On doit faire attention aux mots ou expressions valises (« les gens ne participent pas », « il y a une mauvaise ambiance dans la direction », « on n’y arrive pas »…) pour être le plus précis possible. Si le problème disparaissait, à quoi on le verrait concrètement ? Qui vit quoi exactement ? Dans quelles circonstances ? Quels lieux ?
• Le problème est actuel : on ne peut pas régler des problèmes du passé ou du futur. Qu’est-ce qui s’est passé pour qu’une situation insatisfaisante devienne insupportable ? Qu’est-ce qui doit changer maintenant pour que le futur change ? En systémie, le passé n’explique jamais entièrement le présent. Il peut l’éclairer en partie. Dans une situation managériale, c’est le cas du chef qui est parti et dont on poursuit la stratégie.
• Le problème est interactionnel. Il ne vient jamais d’un seul acteur mais d’une interaction entre acteurs. Donc le problème ne peut être attribué à une personne mais à la manière dont le système interagit avec cette personne. Face à des comportements toxiques comme des remarques sexistes au sein d’une direction, comment est-ce que cela réagit ? Le silence ? La fuite ? Les rires ? La colère d’une seule personne et le regard fuyant des autres ? C’est l’interaction stérile qui est le problème et pas la personne elle-même.

Une fois qu’on a un problème, on peut définir le système qui le maintient en place.

3. Mais pour bien le comprendre, il faut savoir lire les feed-back (rétroactions d’information en provenance du système). Le feed-back c’est l’information qui structure les différents éléments du système entre eux et qui va faire que le système se maintient en place. Par exemple, le fait de se taire est en soi une information qui va être interprétée comme un soutien par une des parties.

On définit classiquement deux types de feed-back : ceux qui sont positifs non pas au sens moral mais au sens où il augmente l’écart avec l’équifinalité (le point de stabilité du système) et ceux qui sont négatifs au sens où ils réduisent l’écart avec l’équifinalité et contribuent à la stabilité. Exemple : plus je me tais, plus ce sont toujours les mêmes qui prennent la parole et les décisions. Le feed-back de « se taire » est négatif au sens où il contribue à une stabilité du système.

Remarque : on ne peut pas ne pas communiquer. Se taire est en soi une information.

4. On peut distinguer les changements dans un système (changement de type 1) et les changements de système(changement de type 2). Si on prend une organisation comme la CAF, le fait de proposer à une assistante sociale d’animer un groupe d’allocataire au RSA ne modifie pas l’organisation du pouvoir à l’interne – centré sur la direction. C’est un changement de type 1. Si on modifiait la composition du conseil d’administration, on aurait plus de chance d’atteindre un changement de type 2 où des allocataires pèsent sur la direction. Mais ce n’est pas certain non plus. Cela peut être cosmétique…

Cette distinction existe aussi entre design incrémental qui ne change pas les caractéristiques de l’objet et design de rupture qui le fait.

Changement de type 1 ou de type 2 ne dit rien de ce qui est souhaitable. Cela se lit sur une autre grille que l’analyse systémique. Une grille d’analyse politique comme celle par exemple proposée par Michel Foucault dans son article L’éthique du souci de soi comme pratique de la liberté où il distingue les rapports de pouvoir qui existent entre des êtres libres et les états de domination qui bloquent la capacité des êtres. La vie de couple n’est pas la même chose dans une société où l’on n’a pas le droit de divorcer, où l’homosexualité est considérée comme un crime, où les femmes sont déclarées soumises à leur mari que dans une situation d’égalité de droits. Ce qui n’empêche pas des « rapports de pouvoirs » d’exister.

5. Nos responsabilités sont communes et différenciées. Si on utilise l’analyse systémique dans les labs, on doit conserver un cadre moral et politique d’analyse qui affecte la responsabilité des changements sans nier les inégalités de pouvoir. La notion de « responsabilité commune et différenciée » a été utilisée dans les négociations climatiques pour indiquer que tout le monde doit prendre en compte les émissions de CO2 mais que les pays riches sont plus responsables que les pays pauvres.

On ne peut pas attribuer la responsabilité de transformer un système de manière égale alors que le pouvoir, l’information, l’accès aux ressources est inégal. Ce qui ne veut pas dire qu’on n’a pas de pouvoir du tout. On a au moins celui de nommer cette situation.

Aux labs de définir ce qui relève de leur responsabilité et ce qui n’en relève pas. C’est ok de ne pas répondre à tous les problèmes ou de définir leur propre rôle sans prendre toute la responsabilité de la transformation. Cette définition du périmètre de responsabilité est primordiale.

QUELS ÉCHOS AVEC LA VIE DES LABS ?

Après un travail en petits ateliers, nous avons relevé un certain nombre de points qui posent question. D’abord, dans quelle mesure confier un problème au lab déresponsabilise le reste de l’institution ? Une fois que tu as la patate chaude, tu deviens le porteur du problème aux yeux des autres. Et à toi de trouver la réponse alors que ce n’est pas forcément le lab qui a les moyens de le changer. Il faut donc bien négocier un cahier des charges où c’est la direction qui a le problème qui reste le pilote. « On travaille avec eux en mode influence et pas en mode projet ». Mais dans une commande descendante, on n’y arrive pas et c’est parfois difficile à refuser.

Autre dimension : le fait de confier un travail à un lab peut venir empiéter sur le périmètre d’une autre direction qui est un système avec ses propres frontières Quand on pose le problème de la configuration d’un espace avec d’autres acteurs (les usagers, des avocats, d’autres agents….), cela peut créer des tensions. Il faut alors réussir à nommer les problèmes politiques sous-jacents comme des conflits entre directions qui ne sont pas directement le problème sur lequel on devait intervenir au départ. On se met à travailler sur le système lui-même et pas sur l’enjeu mobilier. Le fait d’avoir des alliés dans le sérail pour nous informer, décrypter les jeux permet d’avoir des appuis.

La responsabilité commune et différenciée est utile car on a parfois tendance à se limiter dans notre champ d’action alors qu’on peut aller chercher ailleurs et plus loin des alliés. L’un des enjeux c’est d’arriver à s’agglomérer avec d’autres sous-systèmes pour faire basculer le système qui nous pose problème. A l’intérieur d’une collectivité où des non-fonctionnaires tournent toutes les années et demi, comment agir ? Pour rassembler, cela prend du temps.

Autre réaction : n’est-ce pas une manière de trop intellectualiser et au final de déresponsabiliser ? « Moi, mon moteur c’est la révolte, la colère. Si je dois tout analyser de manière distanciée, je n’ai plus ce moteur ». Si la colère est un moteur puissant, où nous conduit-il ? Pour la guider sans l’éteindre, l’analyse partagée est intéressante. Cela permet de savoir où placer notre énergie de changement et de la déclencher au bon moment.

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Intermède.

Avant de reprendre, on a réalisé un jeu corporel qui peut être analysé avec la théorie de la communication. On se réunit par deux avec un rôle : un guide et un aveugle. Le premier est responsable de la sécurité du second pour ne pas se cogner. Quand on est aveugle, on ferme simplement les yeux. Cela se fait sans objet (foulard…). Dans le jeu, le guide ne peut communiquer qu’avec un seul doigt. Le processus se déroule en trois temps successifs. Dans le premier, l’animateur propose 4 codes pour avancer, reculer, tourner à gauche et tourner à droite. Chacun des binômes les expérimente. Dans un deuxième temps, les binômes sont invités à inventer de nouveaux codes toujours sans parler pour se baisser, tourner la tête, ouvrir la main… comme ils le souhaitent. Dans un troisième temps, le guide a un projet pour l’aveugle mais ne peut lui faire partager son projet toujours qu’avec son doigt uniquement : écrire, s’assoir sur une chaise, ouvrir une porte… On inverse les rôles à chaque phase.

Ce jeu permet de ressentir très concrètement les différences d’information entre acteurs d’un même système. Il est également très intéressant pour discuter du feed-back et de sa lecture. Enfin, il peut aussi servir à évaluer la différence entre l’intention que l’on partage souvent très implicitement et l’action proprement dite qui s’en éloigne.

LE CAS DU LAB EN MILIEU HOSPITALIER

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L’idée d’appliquer l’analyse systémique au cas du Lab-AH n’a pas été possible car Marie n’avait pas à proprement parlé de problème mais des difficultés : l’appropriation de l’espace par la communauté médico-soignante, la diffusion de la charte par la direction support, le maintien d’un caractère évolutif au projet pour contrer une logique de catalogue, la dimension contre-culturelle dans un monde hospitalier très normé…

Si on peut se sentir interpellé comme citoyen par un modèle de soin sous contrainte (comme le suggère Jacky), en tant que responsable d’un labo, on ne réagit pas forcément de la même manière. Doit-on se limiter à la posture de méthodologue demande Léa ? Comment travailler sur l’acceptabilité des soins demande Aura ? A quel titre est-ce que l’on peut agir quand on est devant une situation de domination ?

Au-delà, sur une question où nous sommes toutes et tous concernés comme le dérèglement climatique, comment trouver notre propre concernement ? Silvère cite les questions proposées par Bruno Latour dans son ouvrage Où atterrir ? :  de quoi est-ce que je dépends ? en quoi suis-je menacé ? contre quoi suis-je prêt à me battre ?

QUEL MANDAT POLITIQUE POUR LES LABOS D’INNOVATION PUBLIQUE ?

La journée s’est alors conclue sur un temps de travail consacré au mandat politique des labos. Y-a-t-il de l’auto-saisine ? Quand est-ce qu’on refuse un projet ? Est-ce qu’il y a un cadre au-delà des commandes ponctuelles ? Y-a-t-il un mandat qui nomme la question des injustices ?

1. Montrer qu’il existe des trajectoires des labs. Ne pas être en capacité de s’auto-saisir et être une boîte de conseil interne limitée à l’administration même si on se donne quand même sa propre grille d’analyse des projets (liberté méthodologique) → des labs de missions plutôt que de projets, capacité à s’autosaisir (liberté de mission) → des labs à la gouvernance ouverte et démocratique en capacité de s’auto-saisir (liberté politique). On n’est sans doute pas assez créatifs sur le point de la gouvernance.
2. Inscrire les labs au moins dans les grands principes de la fonction publique: continuité, égalité, mutabilité…
3. Avoir l’argumentaire pour convaincre la hiérarchie que le lab ne pourra rien faire si la direction concernée n’est pas convaincue. Plus l’ambition est forte, plus le lab doit pouvoir intervenir sur l’organisation et la liberté de solliciter des acteurs. Les marges de manœuvre vont avec l’ampleur de la question.
4. Proposer que le lab ait le mandat d’inspirer des controverses qui font avancer.
5. Dans quelle mesure des citoyens pourraient solliciter un lab (et pas uniquement la direction ou les élu-es) ? Y-a-t-il un mandat démocratique au-delà du mandat institutionnel ?
6. Dans certains labs, la critique du solutionnisme fait partie du mandat. La saisine d’agents qui ont entendu des signaux faibles même si elles ne sont pas concernées directement légitime le fait de pouvoir se saisir du sujet.
7. Intégrer un temps pour négocier la question posée, pouvoir élargir le champ du questionnement, passer éventuellement d’objectifs de changement de type 1 à des objectifs de type 2.
8. Dans les ingrédients du mandat d’un lab, il y a les convictions personnelles de ses membres, la commande d’agents pivots (au sens fort, ceux qui font tourner), un mandat politique et la souffrance remontée par des usagers.
9. Installer un droit de refus quand les conditions ne sont pas réunies.
10. Il faut des moyens pour l’auto-saisine qui vont au-delà de la déclaration d’intention.
11. Quel compagnonnage et quels liens de sens avec les prestataires de la sphère d’innovation publique ?

Heureusement, de nouvelles connaissances viennent régulièrement éclairer nos lanternes. Ce fut le cas le 12 octobre dernier au Lieu de la transformation publique, où nous recevions tout spécialement deux invitées de marque : Lindsay Cole, professeur adjointe à l’Université de British Columbia et fondatrice du Solution’s Lab de la Ville de Vancouver au Canada, et Francisca Rojas, directrice académique au Bloomberg Center for Public Innovation à l’Université Johns Hopkins, Baltimore aux USA (1). 

Que savons-nous déjà sur l’innovation publique ? 

Lindsay conduit depuis plusieurs années un programme de recherche et vient de terminer une thèse sur l’avenir des laboratoires d’innovation publique, dont nous avons rapporté les meilleurs extraits à plusieurs reprises dans le cadre d’un jumelage avec notre programme Les Labonautes. En guise d’introduction elle nous en a rappelé les principaux enseignements, que l’on peut aussi lire comme une liste de conseils à l’attention de tous les innovateurs publics :  

• Nous devons apprendre à mieux définir les finalités de l’innovation publique : les innovateurs publics peinent à expliciter dans quel but ultime ils cherchent à innover (petit rappel en passant : co-concevoir n’est pas une finalité!), et de ce flou découle une difficulté à faire les bons arbitrages en termes de stratégies, de méthodologies, d’évaluation, mais aussi à construire des coalitions avec des tiers, faute de pouvoir s’accorder sur une vision partagée ;
• Nous devrions mieux articuler et renforcer nos théories de changement : déjà flous sur leurs finalités, beaucoup d’innovateurs publics peinent à décrire de quelle façon le changement se produit dans le cadre de leur démarche d’innovation. Pour sortir du flou, Lindsay recommande à tous les innovateurs publics d’entreprendre une description de leur « théorie de transformation », méthode qu’elle explicite dans ce billet et que nous avons testé à la 27e Région ; un effort de clarification utile pour chaque acteur de l’innovation publique, mais aussi pour faciliter l’échange entre acteurs ;
• Beaucoup d’innovateurs publiques aspirent à une transformation plus ambitieuse et systémique : ils expriment la volonté d’être moins sollicités sur des projets isolés, et de pouvoir davantage adresser des problématiques plus complexes, notamment en lien avec les enjeux écologiques ou de justice sociale ; Cette une ambition implique d’être en capacité de questionner des paradigmes dans lesquels s’inscrivent nos institutions depuis très longtemps, et de travailler sur les interdépendances entre des univers aujourd’hui totalement disjoints – autant de choses que beaucoup d’innovateurs publics ne sont pas en mesure d’accomplir pour l’instant ;
• Nous devons construire des capacités d’innovation et des infrastructures sociales : le secteur de l’innovation publique a besoin d’un ensemble d’acteurs en mesure de coaliser les acteurs, de produire de l’apprentissage collectif, de les faire progresser collectivement (Lindsay cite par exemple le Bloomberg Center for Public Innovation aux USA, la DITP, la 27e Région en France, etc)
• Nous devons mieux comprendre et nous engager dans les enjeux de pouvoir : dans l’action publique, la décision est souvent entre les mains d’un petit nombre de personnes, tandis que certaines populations sont exclues de façon systémique ; Comment réouvrir les systèmes de pouvoir, inclure davantage dans la gouvernance celles et ceux qui en sont exclus ? 
• Nous devons nous inscrire dans le long terme : l’innovation publique souffre d’être essentiellement pensée « projet par projet », avec un  turn-over des agents publics et élu.es qui n’est pas compatible avec le besoin de travailler sur le long terme, des formes de précarité en termes de ressources humaines et financières qui favorisent le court-termisme ;
• Nous devrions mieux mesurer et évaluer les impacts : cette thématique reste récurrente pour tous les innovateurs publics, souvent contraints de privilégier les formes d’évaluation quantitatives alors qu’il s’agira plutôt de mesurer de façon qualitative ;

Les principaux enseignements d’une nouvelle enquête

Dans le prolongement de ces rappels, Lindsay et Francisca venaient nous présenter en exclusivité les résultats intermédiaires d’une enquête menée en septembre 2022 auprès d’une quarantaine d’innovateurs publics du monde entier (unités innovation, laboratoires d’innovation publique, missions innovation au sein d’administrations d’une grande diversité), et dont les résultats complets paraitront en fin d’année. Intitulée « Public innovation : six ways local governments are breaking boundaries », l’enquête a mis en lumière six principaux enseignements dont voici la synthèse, à retrouver plus en détail en téléchargeant ce document :

Une typologie pour mieux informer nos choix

Outre ces enseignements, l’une des principales productions issues de cette enquête est une typologie des unités/missions/laboratoires d’innovation (2). La grille proposée par Lindsay comprend actuellement 7 catégories variant en fonction de leur positionnement : creative platform, problem solver, change partner, system co-designer, transformative learner, mission oriented-convener, network builder. Elle est appelée à évoluer et devrait être publiée définitivement avant janvier 2023. En attendant, en voici une version provisoire traduite en français par nos soins, en format document de travail, agrémentée de quelques exemples cités par Lindsay -ainsi que quelques autres exemples français que nous avons librement ajouté.

Comment fonctionne cette grille, à quoi sert-elle ? Les différentes catégories peuvent se combiner entre elles (une même unité innovation peut recouper 2 catégories et plus). Elle est non-figée et évolutive (pourquoi ne pas imaginer une 9e forme d’innovation qui n’existe pas encore ?). Elle a été conçue comme un outil de réflexion et de débat, pour aider des innovateurs publics à mieux informer leurs choix stratégiques et leurs orientations -pas pour faire entrer l’innovation publique dans des cases.

Une huitième catégorie « meta » 

Lindsay propose une huitième catégorie non mentionnée dans le tableau, le « catalyseur d’innovation », un acteur « meta » et transversal qui jouerait le rôle de partenaire d’apprentissage pour la communauté. Elle le décrit ainsi : « Le catalyseur d’innovation porte l’objectif d’encourager la pratique, en essayant de faire progresser le secteur et de l’aider produire plus d’impact. Il se concentre sur la génération, le partage et la codification des connaissances et d’expériences produites par les praticiens dans le but de répondre à leurs besoins. Il est en permanence à l’écoute de ce dont le secteur a besoin pour mieux faire son travail, et encourage les praticiens à réfléchir et à aborder leur travail de manière nouvelle et différente. Il encourage un apprentissage réflexif et réfléchi, à la fois sur le plan individuel, et avec la communauté. » Une définition qui rappelle singulièrement ce que nous ressentons au fur et à mesure du programme les Labonautes : un besoin collectif de mieux codifier l’activité du secteur, et d’organiser la montée en maturité de la pratique par des formes de co-développement entre pairs. Un rôle qui a plutôt bien été pris en charge dans d’autres écosystèmes d’innovation tels que les Living Labs, mais qui reste à développer dans le secteur de l’innovation publique. Une piste post-Labonautes ?

Les enseignements d’un premier test

Pour mettre à l’épreuve cette grille, nous avons demandé à la cinquantaine de participants aux profils très variés (notamment le Département de l’Essonne, le Département de la Seine Saint-Denis, le laboratoire d’innovation du Ministère du travail, l’Agence Française de Développement, mais aussi des consultants qui travaillent avec eux) de nous dire dans quelles catégories ils se trouvaient aujourd’hui, mais aussi dans quelles catégories ils aimeraient se projeter dans l’avenir. Résultat : la plupart des répondants disent se situer actuellement dans les catégories 1 à 3 (conformément aux résultats de l’enquête réalisée par Lindsay à l’échelle internationale), et disent viser les catégories de la partie droite du tableau, de 4 à 7, aspirant à pouvoir traiter des enjeux plus systémiques, s’inscrivant dans des partenariats plus larges.

Ce qu’ils/elles disent : 

• « Cette grille est utile pour nous aider construire des structures plus précises »
• « Cette grille peut nous aider à convaincre nos décideurs que les moyens doivent être ajustés en fonction des finalités et du positionnement choisi »
• « Pour les structures d’appui aux innovateurs publics, cette grille peut nous aider à mieux cibler notre soutien, à sortir de « one size fits all », « elle pourrait nous aider à créer des communautés de pratiques avec des participants aux contenus plus complémentaires »
• «  Notre mission est à cheval sur plusieurs catégories »
• « Finalement, on aurait besoin que co-existent des « faiseurs » des catégories 1 à 3, avec des « rêveurs » dans les catégories 5 à 7 ! »
• « Il faudrait la compléter pour qu’on comprenne mieux de quelles compétences on a besoin, en fonction des finalités visées »
• « Il est important que cette conversation demeure international, car elle sera plus enrichissante et la participation d’acteurs étrangers constitue un excellent plaidoyer pour chacun de nous, il faudrait également y associer les associations d’élue.s »

Les retours sont plutôt positifs, et donnent envie de populariser ce type de production au sein de la communauté de l’innovation publique. Cette typologie va très certainement rejoindre les autres outils que nous avons commencé à compiler pour épauler les acteurs de l’innovation publique… A suivre !

(1) Le « Bloomberg Center for Public Innovation » de l’Université Johns Hopkins est né en 2021 d’une partenariat avec Bloomberg Philanthropies. Il héberge des programmes comme le Bloomberg Cities Network, Cities of Service, i-Teams (qui a permit de co-financer notre programme La Transfo en France), et Innovation Training.

(2) Lindsay précise que cette typologie s’inspire de tentatives et de travaux réalisés ces dix dernières années : ceux de Carstensen and Bason (2012), Blomkamp (2021), Hassan (2014), et Zivkovic (2018). « L’apprenant transformateur » a été inspiré par Cole and Hagen (2022), tandis que le « coordinateur orienté mission » a été inspiré par l’UCL Institute for Innovation and Public Purpose et le Collective Impact Forum. 

D’accord pour coopérer, à condition de mieux partir des finalités

Labos d’innovation publique, transformation publique, innovation sociale….Sommes-nous capables de dire dans quel but ultime faisons-nous tout ça ? Pour tenter de répondre à cette interrogation vertigineuse mais aussi nous mettre en jambes, la session débute par un exercice dont les résultats vont s’avérer assez révélateurs : à la question « quelle est selon vous la finalité ultime des laboratoires en terme de transformation ? », nous réalisons que la plupart de nos réponses renvoient à des constats, des besoins, des activités, ds moyens (par exemple mener plus d’expérimentations ou agir de façon plus systémique). Pratiquement aucune ne traite des finalités elles-mêmes pour l’intérêt général et la Société – par exemple réhumaniser les services aux publics en réponse aux excès de la dématérialisation. Nous voici donc capables de nommer les moyens…mais pas les finalités !

Pourquoi nous parait-il souvent souvent si difficile de nommer les finalités qui nous guident ? Et du coup, comment les laboratoires d’innovation pourraient prétendre porter des transformations encore plus ambitieuses et passant par des coopérations avec d’autres structures aux intérêts distincts –d’autres collectivités, mais aussi des acteurs privés associatifs, des entreprises, des universités, etc- s’ils ne sont pas capables d’expliciter les finalités poursuivies, les utopies de transformation qu’il faudra porter ensemble ? Quelles finalités voulons-nous partager avec les autres ? A quels besoins des autres acteurs (pas seulement ceux de notre propre organisation) voulons-nous répondre, à quels besoins de la société voulons-nous contribuer ? Par exemple, si le mouvement mutualiste est né, c’est qu’il est le fruit d’une combinaison d’innovations (culturelles, juridiques, services, etc) et que des acteurs de nature différentes ont réussi à coopérer au service d’un même idéal.

Plusieurs facteurs expliquent cette difficulté à mettre la finalité au centre :

• Nous accordons souvent un a priori positif à l’univers de l’innovation –ou encore de la coopération, de la participation, de la technologie, du co-design- qui tend du même coup à devenir une finalité plutôt qu’un moyen.
• Deux visions s’affrontent en matière d’innovation : l’innovation comme moyen, ou bien comme finalité. l’innovation vise d’abord à répondre à une demande du Marché organisé autour de réponses technicistes (brevets, profits, création de valeur économique par les entreprises), et non à répondre à un besoin émanant de la Société ;
• Nous consacrons peu de temps et d’espace pour la controverse et le débat démocratique sur les finalités de l’innovation, et ce faisant, nous dépolitisons l’innovation.
• Nous confondons également évaluation (pour l’organisation) et mesure d’impact (pour la société).
• Les laboratoires d’innovation ont-ils des marges de manoeuvre pour décider de leur finalité ? D’un point de vue institutionnel et protocolaire, ils ne sont pas libres (Léa Boissonade), mais dans la pratique la possibilité de « penser et agir sous le radar » existe, comme l’a expérimenté le TiLab (Benoit Vallauri) en anticipant sur les risques de la dématérialisation des services publics –un tabou avant les gilets jaunes, mais que les politiques ont bien du intégrer ensuite ;

Une grille pour clarifier le rôle des laboratoires d’innovation dans le processus d’innovation sociale

Dans le monde des ingénieurs, expérimenter est relativement facile. Mais expérimenter hors labo, « dans la société » implique de recréer des conditions propices. Comment une innovation passe t-elle de l’idée à sa diffusion dans la société, et quel rôle les acteurs publics, les collectivités et tout particulièrement leurs laboratoires d’innovation peuvent-il jouer pour y contribuer ?

Pour y répondre, Laura et Olivier nous présentent la grille « Social Readiness Level » conçue par Ellyx, une matrice destinée à clarifier le processus d’innovation sociale en le découpant en 9 phases, depuis les phases de recherche initiales (« recherche basique ») jusqu’à l’intégration de l’innovation dans toute la société.

Ce type de matrice peut aider les acteurs publics à mieux se positionner, et ce à plusieurs titres : Beaucoup de démarches d’innovation échouent car elles restent au stade d’expérimentations dégradées et isolées (niveau 4 ou  5 sur sur la SRL) et atteignent rarement le stade de pilote opérationnel (niveau 7 du SRL). Les laboratoires d’innovation publique doivent-ils viser le niveau 7, ou s’assurer qu’il sera atteint par des partenaires tiers ? Le rôle des laboratoires d’innovation est-il de conduire l’expérimentation de niveau 4 ou de niveau 7 ? De mener eux-mêmes l’expérimentation ? De lever les obstacles à l’expérimentation, par exemple en facilitant l’accès à l’espace public, en levant temporairement des contraintes réglementaires ou institutionnelles, en courant des frais d’assurance ?

La matrice SRL appelle de nouvelles questions de la part des participants :

• Comment la matrice SRL prend en compte le fait que les labos souvent majoritairement sollicités sur des temps courts, et peinent à être très en amont et très en aval, à travailler en relais avec d’autres acteurs, à passer à l’échelle nationale ? La DITP peut-elle jouer un rôle sur ce dernier volet, tel une nouvelle chaîne de fabrication des politiques publiques ? Pourrait-on construire des alliances, par exemple entre le Lab Accès et des acteurs reconnus comme Odenore sur l’accès aux droits?
• Comment la matrice SRL prend en charge l’idée de renoncement, du fait que dorénavant il nous faut déconstruire, et pas seulement créer de nouvelles solutions ?
• Comment appliquer la SRL en situation conflictuelle, qui quelquefois deviennent la norme ? Comment « valider des concepts dans les ruines d’administrations publiques mises à mal » ?
• Quid de la SRL lorsqu’il faut agir « sous le radar », en pirate ? cf Lab Accès (cf encadré) Exemple du TiLab dont la stratégie est de garder un bon équilibre entre des projets complexes et d’autres dont on sait qu’ils vont facilement fonctionnement, « pour qu’on nous fasse confiance, qu’on soit légitimés par des réussites »
• SRL et sociologie de l’interaction : la capacité d’innover est aussi liée à la capacité d’embarquer toujours plus d’acteurs, en faisant évoluer le projet in intinere pour réussir à enrôler, etc. Dans beaucoup de projets, il faut d’abord faire ses preuves avant de se rendre compte qu’il faut intégrer d’autres acteurs, et du coup faire un nouveau projet. Besoin d’un travail de crédibilisation et de conscientisation.

Quel rôle pour les laboratoires d’innovation ?

Derrière toutes ces interrogations se pose la question du rôle du labo : quelle devrait être son rôle, et qu’est-ce qui ne doit pas l’être ?, Quand commence t-il, et quand s’arrête t-il ? Quel rôle peut-il jouer dans un ensemble plus vaste ? Sur quelles étapes du SRL peuvent-ils concentrer leurs efforts ? Plutôt en amont ou en aval ? Comment peuvent-ils jouer un rôle dans un écosystème plus vaste ? Constituent-ils des espaces « tiers » capables de mettre les acteurs en discussion ? De porter des portefeuilles de projets (portfolios) équilibrés et choisis stratégiquement ? De créer le cadre propice à l’expérimentation dans un secteur ou une problématique donnée ? De servir de bancs d’essais à des politiques nationales pour mieux les ré-orienter, ou au contraire de mettre à l’agenda national des innovations locales ? Et la question la plus délicate : combien de laboratoires d’innovation publique ont actuellement les capacités pour répondre à une telle complexité… ?

La laboratoire TiLab et le cas du Lab Accès : Mené par le TiLab, le programme a démarré comme un ensemble d’expériences conduites dans une maison France Service, croisant travail des chercheurs et de designers. Le rapport et le « livre de recettes » qui en sont issus sont venus interroger un processus de dématérialisation techniciste, destiné à fermer des guichets. Dans un premier, ces enseignements ont été mis sous embargo car ils contrastaient totalement avec la doctrine en vigueur. Mais la situation a changé avec la crise des gilets jaunes, le contexte national a évolué : rapport du défenseur des droits sur la dématérialisation, création d’un observatoire, de portraits territoriaux de l’accès administratif…. Le constat n’est plus contesté. Depuis, le « livre de recettes » en licence libre du TiLab a été téléchargé 36000 fois, les chercheurs poursuivent leur travail et sont sollicités pour évaluer la médiation numérique des maisons France Services. Pour Benoît, « Sans doute que les transformations ne sont pas encore suffisantes après-coup, et on n’a toujours pas fixé d’objectifs en matière d’accès au droits, mais au moins le TiLab a fait son travail ».

Qu’est-ce que la R&D sociale ?

L’expression « recherche & développement » ne recouvre pas qu’un ensemble de pratiques, c’est aussi un terme qui renvoie à un cadre juridique (cf OCDE) et de financement (en particulier les marchés de R&D). Ce qu’il faut retenir sur la R&D sociale :

– La R&D est faite par l’acteur agissant (entreprise, organisation, acteur public qui peut aussi être producteur de connaissances nouvelles, avec ou sans chercheurs académiques)

– La connaissance s’opère par (et non précède) l’expérimentation, d’où l’enjeu d’expérimenter dans des conditions « idéales »

-La Finalité de la R&D = développement de la Société (pas seulement au service d’un acteur)

– le développement d’une des parties doit être soumise au développement de l’ensemble géré en coopération

– un protocole scientifique doit permettre la mise en expérimentation et conditionne la manière dont celle est évaluée (conseil Ellyx : confier l’élaboration du protocole scientifique à un chercheur académique, en amont de l’expérimentation).

Les 3 figures (ou rôles) de la recherche :

• Chercheur académique = recherche fondamentale / Appui et démarche scientifique d’apport de preuve pré conception
• Agent de recherche et développement = Développement expérimental / veille à l’expérimentation au regard du protocole
• Chercheur académique = évaluation scientifique / Supervision – Observation. Conçoit le protocole scientifique et suit sa mise en œuvre

On retrouve cette répartition dans l’exemple d’une expérimentation sur le Revenu de Transition Ecologique (sorte de revenu universel) à Grande-Synthe : la Ville a accueilli un doctorant en CIFRE qui a mis en place l’expérimentation, jouant le rôle d’agent de recherche et développement. Un conseil scientifique a joué le rôle d’apport en recherche fondamentale, tandis que la direction de la thèse a joué le rôle d’évaluation scientifique.

Dans des programmes où les chercheurs sont surreprésentés, comment s’assurer qu’ils ne soient pas les seuls à gagner en pouvoir d’agir, au détriment de ceux qui n’en ont déjà pas beaucoup ? (ex de la place des jeunes dans une recherche à Grenoble sur les indicateurs de bien être). D’où l’importance de diversifier les profils, d’intégrer les publics dans les processus de recherche, de bien poser le cadre de R&D. Les laboratoires d’innovation publique peuvent y veiller, créer des terrains propices, faciliter la coopération entre acteurs privés et collectivités. Ils peuvent aussi faciliter l’inscription de la recherche dans le long terme –par exemple le TiLab qui a inscrit le financement de la recherche fondamentale de Lab Acces dans les budgets recherche de la Région Bretagne pendant 4 ans.

En conclusion, s’ils veulent coopérer, les laboratoires d’innovation doivent clarifier les finalités qu’ils portent, et au-delà expliciter leur théorie de transformation, clarifier leur rôle dans un processus d’innovation plus vaste et la façon dont ils conduisent leurs expérimentations, par exemple en s’inspirant de grilles de type SRL. Quant à la R&D sociale, elle peut offrir aux laboratoires et aux équipes d’innovation publique un cadre pour élargir leur action, agir de façon plus systémique, mais aussi s’inscrire dans des coopérations durables qui les éloignent du risque d’être trop dépendant de l’agenda de leur organisation….

Une invitation a été adressée mi-juin à une soixantaine d’acteurs de l’écosystème des laboratoires d’innovation publique, avec un certain succès puisqu’une quarantaine d’entre eux ont assisté à cette session organisé le 8 juillet en visioconférence – ministères, services centraux, collectivités locales, professionnels. Visiblement, les enjeux liés à l’avenir des laboratoires d’innovation intéressent tout l’écosystème….

Qui participait au groupe miroir ?

Les équipes en charge d’innovation au sein de ministères et services centraux : Ministère de la justice, Ministère de l’Économie, ministère de l’Éducation, Ministère des Sports, Ministère de la transition écologique et de la cohésion des territoires, Direction générale des Douanes, Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle, Direction générale de la Cohésion Sociale,

Les équipes et labos d’innovation associant les Préfectures et services déconcentrés de l’État : SIILAB Hauts de France, Innov’Mandie, LabArchipel en Auvergne Rhône Alpes, le SGAR Centre-Val de Loire, Sgar Grand Est,

Des établissements publics (Assistance Publique – Hôpitaux de Paris, Caisse Nationale des Allocations Familiales, Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail,

Les unités et labos d’innovation de nombreuses collectivités : Seine-Saint-Denis, Isère, Puy de Dôme, Pyrénées-Atlantique, Essonne, Poitiers, Metz, Rennes, Lille, Bordeaux, Marseille, Strasbourg, Paris, la Piste à Grenoble, Grand Est, Normandie, Collectivité Européenne d’Alsace, Réunion, Pays de la Loire, Occitanie, Nouvelle-Aquitaine, Bourgogne Franche-Comté,

Des écoles : Sciences Po Lyon, ISEN Lille,

Enfin des professionnels, sociologues, designers, agences : Ateliers RTT, Où sont les dragons, etc.

Retour sur les tests : une envie collective de (re)faire communauté de pratiques ?

La session fut d’abord l’occasion de soumettre au groupe « miroir » les outils que nous avions produits et testés pour tenter de répondre à quelques grandes familles de problèmes vécus par les laboratoires d’innovation (cf session du 15 juin pour retrouver des explications détaillées sur les outils cités) :

– Problème de manque de vision stratégique : les outils comprenaient le « lab framework » publié par Co-design, la « théorie de transformation » publiée par Lindsay Cole, le quizz « Quel lab êtes-vous ? », le portrait sensible réalisé par Jacky Foucher pour le TiLab

– Problèmes relatifs aux modalités de choix des projets, de gouvernance et à la façon dont sont passées les commandes :  le format dit de « démarreur bienveillant », le quizz « Etes-vous un labo libre ? »…

– Problèmes de manque de compétences et de recrutement : le carnet de bord « trajectoires des labonautes » réalisé par Aura Hernandez

– Problèmes de manque de coopération, voire de conflictualité : le sociogramme

– Problèmes de court-termisme, difficulté à se projeter et à monter en gamme : l’outil « trajectoire des laboratoires d’innovation ». 

Tous ces outils n’ont pas encore été testés jusqu’au bout  (problème de temps, de disponibilité des uns et des autres), mais sur les tests les plus avancés, les retours sont bons. Sur ce dernier outil de « trajectoires des laboratoires d’innovation », nous avons pu profiter du retour d’expérience de Léa Boissonade de la Fabrique à projets (Ministère de la transition écologique et de la cohésion des territoires). Léa décrit ainsi le test réalisé juste avant l’été : « Nous avons demandé à chaque membre de l’équipe d’apporter une preuve tangible –un échange par email, la trace d’un événement précis- correspondant selon eux à un moment fort de la vie passée de la Fabrique, marquant une inflexion ou symbolisant un fait important. Ceci nous a permis de mettre en récit la trajectoire de la fabrique, de produire une fresque qui présente un récit commun des vies successives du labo [voir la photo illustrant le présent article], de reconstituer les différents chapitres de son histoire ». Une expérience qui enthousiasme une des participantes du groupe miroir : « Je trouve vraiment intéressant cette forme d’archéologie des trajectoires qui adosse les grands moments à des traces écrites et matérielles, c’est super ! ». Une autre participante y voit l’équivalent du travail d’autobiographie raisonnée du sociologue Henri Desroche à l’échelle d’une organisation. Pour un troisième participant, le test rappelle les interventions basées sur la « théorie de l’activité » (ou « chat »: Cultural Historical Activity Theory, du chercheur finlandais Yrjö Engeström). « Dans cette théorie, on travaille sur l’histoire des activités dans l’organisation our comprendre les défis des transformations éventuelles. », précise t-il.

Bref, la plupart des tests font beaucoup parler au sein du groupe miroir… les premiers retours semblent confirmer l’intérêt de repartir des problèmes vécus par les laboratoires d’innovation, d’y apporter des solutions construites de façon méthodique, puisant et « remixant » des pratiques, outils et modèles souvent déjà disponibles, d’origine pluri-disciplinaire, en documentant abondamment la démarche dans une logique de communs, et surtout de le faire collectivement, entre pairs, dans une logique de co-développement. Une dynamique qui semble plaire, puisque pendant et bien après la session, plusieurs  animateurs de laboratoires d’innovation ont manifesté le souhait de rejoindre le premier cercle des Labonautes afin d’y prendre part. Est-ce le signe qu’il faut ré-investir les communautés de praticiens existantes, quitte à les ré-outiller en termes de gouvernance, de moyens et de contenus -voire en créer de nouvelles ? A creuser…

Concepts, modèles et théories : de quelles connaissances avons-nous vraiment besoin si nous voulons mieux transformer ? 

En tant que praticiens et professionnels, sommes-nous suffisamment à jour sur le plan théorique ? Faisons-nous suffisamment dialoguer nos pratiques avec les théories et concepts en vigueur ? Pour obtenir un début de réponse, le second temps visait à partager avec le groupe miroir l’effort de « musclage théorique » auquel nous nous étions consacrés dans la dernière session. Partagent-ils le sentiment selon lequel, pour mieux remplir leurs promesses, les équipes qui animent les laboratoires d’innovation (et plus généralement qui gravitent dans tout l’écosystème de l’innovation publique) auraient besoin d’être plus robustes en termes de connaissances, de mieux mobiliser l’état des connaissances dans le champ de l’innovation, de la transformation, de l’expérimentation, ou encore de la coopération et de la gouvernance ?

Nous disposions de peu de temps, mais pour le savoir nous avions sélectionné un certain nombre de concepts, modèles et théories jugés utiles pour les laboratoires d’innovation, et que nous avions commencé à cartographier dans la session précédente. Les participants pouvaient s’inscrire à des temps d’échanges et de définitions sur des thèmes très variés, des plus identifiés aux plus exotiques : le modèle de « montée en maturité » (ou « concept maturity level », présenté en ouverture à titre d’exemple), la théorie du Care (ou « éthique de la sollicitude), la transition, la R&D sociale, le design systémique, le design stratégique, la théorie de l’enquête, la méthode du « proofmaking », la théorie de l’acteur stratégique. En 30 minutes, à partir d’un pitch présenté par l’animateur principale, les participants de chaque groupe devaient s’entendre sur une définition commune, et lister des terrains d’application de la théorie ou méthode concernée.

Que s’est-il passé au sein des ateliers ? A titre d’exemple, au cours de l’atelier sur la théorie de l’acteur stratégique de Michel Crozier et de Erhard Friedberg, les animateurs des laboratoires d’innovation ont témoigné que c’était un modèle et des outils (en particulier la grille sociodynamique) souvent utilisés mais sans l’expliciter et le formaliser. Ils ont pointé le risque de cristallisation à sa formalisation (soit tomber dans des acquis alors que jeu de négociation et rapports de force qui font bouger les choses en permanence) ou encore des questionnements sur l’opportunité ou non de présenter une telle grille à des élus, décideurs… Ils l’ont en tout cas jugé utile pour pitcher l’intérêt du laboratoire d’innovation : repositionner l’organisation pour que les acteurs se positionnent différemment et inversement ou pour prévoir les sessions, la grille sociodynamique étant un bon point de départ de la construction des ateliers, de l’appréhension des parties prenantes. Deux autres éléments ont retenus leur attention : les 4 ressources de pouvoir des acteurs, par exemple pour la mise en œuvre de projet de participation citoyenne, penser ce que cela induit en termes de perte de ressources de pouvoir pour un élu et la théorie de l’acteur réseau qui permet de rappeler que la structure est toujours présente.

Les autres théories présentées ont aussi suscité de l’intérêt. L’une des participantes témoigne et explique que la théorie de montée en maturité a inspiré la conception d’un modèle de coopération internationale, sur lequel son ministère travaille depuis 8 ans. Certains proposent d’intégrer d’autres théories que nous n’avions pas identifié : par exemple la théorie de la valuation de John Dewey, le concept d’Utopies réelles d’Erik Ollin Wright, et de « positionnement interstitiel » pour travailler sur les questions de re-politisation et de vision portées par les laboratoires d’innovation, des travaux autour de l’intermédiation issue des travaux sur l’innovation ouverte (déjà mobilisée dans les « living labs »), etc.

Chaque groupe a -tant bien que mal !- essayé de produire quelques lignes de définition, listé quelques terrains d’application, des liens pour aller plus loin. Il en faudra beaucoup plus pour que chacun puisse véritablement se familiariser avec ces connaissances et en faire usage, mais le principe semble susciter de l’enthousiasme.

Au final, qu’à pensé le groupe miroir de cette seconde séquence ? Si l’on en juge les premiers retours, on peut avancer qu’une demande pour ce type de connaissances existe de la part des agents. Nombreux nous ont dit qu’elles raisonnaient avec ce qu’ils vivaient dans leur activité quotidienne. Ce qui frappe également, c’est qu’une bonne partie des connaissances sont déjà là, au sein de la communauté, que chacun connait voire pratique déjà l’une ou l’autre d’entre elles et qu’un partage est possible, nul besoin d’un savoir « descendant ». L’une des impressions avec lesquels on ressort de ce second temps, c’est qu’il ne s’agit pas de réunir des connaissances encyclopédiques, ni de remplacer le savoir académique, mais plutôt de prioriser les connaissances les plus utiles aux laboratoires d’innovation, de les articuler avec leurs pratiques, et de les utiliser pour donner une plus grande robustesse à leurs activités, à ouvrir des marges de manoeuvre et des imaginaires nouveaux, des axes de progrès qui n’avaient pas forcément été envisagés initialement.

En préparation de cette session, chaque participant était invité à faire des propositions et en quelques jours, trente ont été cartographiées en fonction de leur usage (cf canevas ci-dessous). Les participants ont ensuite été invités à choisir celles qui paraissaient intéressantes à traiter en priorité. 

La trentaine de propositions proposées puis priorisés par les participants

Dans le cadre de la session, trois d’entre elles ont été présentées par des participants : le modèle de niveau de maturité des concepts (ou « Concept Maturity Level »), la méthode du façonnage (ou « Shape Up »), et enfin les approches systémiques.

Le modèle de niveau de maturité des concepts, présenté par Mathias Béjean

Dans les années 80, la NASA invente les “Technology Readiness Level”, une échelle à 9 niveaux permettant de faire progressivement passer une innovation technologique de la connaissance fondamentale, jusqu’à son utilisation et au développement d’applications concrètes. Le TRL est un outil de pilotage, qui permet de prioriser des programmes de recherche par niveau, et de vérifier à quel moment une technologie est prête à être embarquée dans un processus de développement de prototype puis une solution pérenne. Progressivement, la critique formulée à l’égard des TRL est que les aspects moins technologiques ne sont pas pris en compte. De nouvelles équipes apparaissent en amont, capables de faire mûrir un projet et sa pertinence, avant de décider s’il faut ou non investir dans l’innovation technologique. Pour guider cette approche, un autre concept émerge pour mieux analyser les besoins en amont de manière approfondie : les Concepts Maturity Levels, ou de niveau de maturité des concepts. Les CML permettent de vérifier en amont si toutes les facettes du projet sont traitées, au niveau de l’organisation si la maturité des acteurs est suffisante, et au niveau de la filière s’il y a besoin de nouveaux dispositifs de financement. Rapidement, des études montrent que le coût des projets dérivent dans 30% des cas si 10% du budget n’est pas investi dans cette phase préliminaire…Les CML deviennent un moyen de repérer s’il est possible de passer à l’étape d’après, et d’affecter des moyens ad hoc pour faire murir les projets et les faire passer d’une étape aux suivantes.

Dans le cadre de ses travaux de recherche, Mathias Béjean a appliqué les CML dans la communauté des Livings Labs des “medtechs” (technologies de la santé). Les CML des Living Labs Medtch comprennent 7 niveaux, une métrique, un langage partagé et un processus déterminé pour des moments d’évaluation formatifs pour déterminer si le groupe est prêt à passer à l’étape de travail suivante. Une gouvernance constituée d’un “forum des living labs santé autonomie” a été créée pour concevoir la métrique et codifier les CML. Celles-ci ont la valeur d’un ensemble de bonnes pratiques plus que de règles absolues, une part d’interprétation existe. Des outils d’autodiagnostic sont en cours de création ainsi qu’une structure d’accompagnement qui pourra évaluer le niveau du projet.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? Aujourd’hui, alors même qu’il se crée chaque jour de nouveaux laboratoires d’innovation publique, rien ne définie vraiment en quoi consistent leurs finalités, comment mieux les atteindre, comment mieux évaluer  leurs avancées. Appliquer le modèle de montée en maturité à la communauté des laboratoires d’innovation publique permettrait de codifier les meilleures pratiques, de mieux former les équipes des laboratoires d’innovation, de mieux flécher les dispositifs, les ressources et les financements -et in fine permettre à toute la communauté des laboratoires d’innovation publique de franchir un nouveau stade de leur développement. Le modèle pourrait également être appliqué aux projets soutenus par les labos, et les aider à expliciter leurs modalités d’accompagnement.

Le façonnage (ou “shape up”), présenté par Jacky Foucher

Shape Up est le nom de la méthode de travail pour améliorer en continu un service numérique, créée sur-mesure par Basecamp, une société basée à Chicago qui édite un logiciel de gestion de projets, en réponse aux difficultés qu’elle rencontrait avec la méthodologie agile. Son principe fondateur est de se concentrer sur le juste niveau d’abstraction et d’incertitude. Shape Up repose sur des règles du jeu plutôt que des outils : concrètement, on commence avec une page blanche et un marqueur assez gros pour ne pas pouvoir entrer dans le détail mais plutôt se concentrer sur l’important. La taille du marqueur est adaptée à chaque étape de circonscription du problème. C’est la métaphore du tailleur de pierre : on dégrossit d’abord la matière, on produit des formes générales et si ça convient on conserve le meilleur dégrossi pour la suite. Au besoin, on recommande autant de fois cette phase que nécessaire pour aboutir un cahier des charges jugé satisfaisant. Ensuite, l’équipe qui va prendre en main le projet (techniciens, designers) dispose de 6 semaines et pas une de plus pour produire une solution. Au début, l’équipe suit une phase d’ascension, découpe le gros problème en petits problèmes et assume la dimension “bricolage” et de ne pas savoir à quoi ressemblera la phase d’atterrissage. Plutôt qu’un calendrier de travail, l’équipe s’appuie sur un outil de suivi qui permet de voir si quelque chose n’avance pas -auquel cas, il faut découper à nouveau les problèmes. Autre règle : l’appétit de l’équipe à l’égard des projets ! En effet un comité décide quel projet va être traité en fonction du désir et de l’appétit de l’équipe -un gage de motivation et d’engagement. Les amateurs de cette méthode mettent en avant l’intérêt d’un travail simultané sur des “parties” du gros problème, permettant une validation crantée du projet.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? Shape Up est « une méthode qui dit qu’il n’y a pas de méthode », une invitation à déconstruire les outils trop plaqués (par exemple le double diamant en design) et à la adapter au contexte réel de travail. Elle promeut l’essai-erreur jusque dans la phase d’exploration, et permet d’aller plus loin que seulement vérifier si le problème identifié est le bon. Elle permet de s’assurer que la fonction clé est là avant de passer une fonction secondaire (fonction « tunning lab »), et de passer d’un focus outil à un focus pratique : ne pas s’accrocher aux outils, mais utiliser les outils y compris pour parler les langages des autres (exemple Tableur excel pour parler à des comptables). Dans le contexte contraint de l’action publique, elle implique néanmoins de s’assurer qu’il est possible de mettre en place une équipe projet à temps complet sur des durées de 6 semaines.

L’approche systémique, présentée par Emmanuel Bodinier

L’approche systémique cherche à résoudre des problèmes complexes en les analysant, en s’attachant davantage aux échanges entre les parties d’un système plutôt qu’à l’analyse des parties. Elle convoque le principe d’homéostasie, qui analyse des mobilités et les “états stables” possibles d’un système. Ses fondements ont été définis dans les années 50 lors des conférences MACY, organisées par des participants venues d’horizons très différents (militaires, anthropologues, beaucoup d’exilés européens), mais toutes confrontées à des problèmes complexes, qui ne pouvaient être découpées en petits morceaux et les uns après les autres. Pour illustrer le caractère systémique des problèmes et le principe de totalité, on peut prendre l’exemple de l’organisme humain: pour comprendre comment le corps maintient sa température, il ne suffit pas de s’intéresser à chaque organe car c’est l’interaction entre eux qui permet d’expliquer une température quasi constante. 

Pouvoir appliquer le principe de totalité suppose qu’il existe un système :

• Définir un système d’action est un vrai problème en soi, (principe systémique) notamment dans les organisations publiques
• La détermination du principe de rétroaction est également un problème en soi (principe de feedback)
• Principe d’homéostasie : si on agit sur le système, ce dernier se modifie/résiste, ce qui pose la question des modalités d’action ;

L’approche systémique implique de sortir d’une vision du monde dans laquelle on identifie des entités auxquelles on attribue des qualités comme si elles leur étaient intrinsèques : Il s’agit plutôt de penser relation et qualité de la relation, le feedback que j’en ai, l’intention que j’y mets ; Au lieu de modifier la direction il s’agirait de penser l’interaction et ses effets, et aussi de changer de posture afin de faire réagir le système. 

L’approche systémique peut aider à résoudre des problèmes : en agissant sur la branche qui bloque et qui n’est pas forcément celle que l’on pense, il est possible de libérer le point de blocage. L’essentiel, c’est de trouver la bonne branche sur laquelle agir. 

Comment s’assure-t-on qu’en essayant de résoudre un problème on ne finit pas par devenir une partie du problème en intégrant l’homéostasie du problème ? L’essentiel est de parvenir à identifier qui a le problème et pour qui c’est important. Il faut se tenir prêt à  lâcher lorsqu’il le faut : le problème n’existe pas en soi mais dans un système d’acteurs qui peut bouger. On joue avec l’homéostasie et on en fait partie. 

En conclusion, l’approche systémique est un outil issu de l’épistémologie et de la philosophie du savoir qui peut s’appliquer à des disciplines des sciences humaines ou de l’ingénieur. Elle a émergé au moment où nous sommes passés de l’analyse énergétique (les rapports de force qui s’opposent) à l’analyse de l’information (y compris la non information, qui est une information). Par exemple, si je donne un coup de pied dans une pierre, la pierre avance (= envoi d’énergie); si je donne un coup de pied dans un chien, je transmet une information.

En quoi ce modèle intéresse t-il les laboratoires d’innovation publique ? En premier lieu, il les oblige à se questionner sur eux-mêmes : contribuent-ils à l’homéostasie d’un système qu’ils souhaitent modifier ? Pour s’en prémunir, les labos doivent assumer qu’ils sont des « forces de mouvement », même si les conséquences sont difficiles à prévoir à court ou long terme. L’approche systémique repositionne le labo dans le système et lui rappelle sa responsabilité dans ce que produit le changement, et l’encourage à se doter de principes éthiques et d’humilité, de mieux apprendre de ses échecs, de mieux identifier l’endroit limite à partir duquel agir pour ne pas perpétuer le problème, et où mettre l’énergie pour que l’action puisse produire de l’impact car cela aide à identifier où est le réel problème sans limiter le pouvoir d’agir de celui qui est en capacité à faire. Elle invite les laboratoires à accentuer dans leurs travaux l’analyse des jeux d’acteurs, à davantage se doter de compétences dans ces domaines (sociologie des organisation, sciences politiques, analyse psychosociale…)

En conclusion : qu’est-ce que ça fait du bien de découvrir de nouveaux modèles, concepts et théories !!

En explorant ces trois concepts, nous avons mieux compris certaines impasses rencontrés par les laboratoires, et identifié de nouvelles marges de manoeuvre pour les aider à traiter des enjeux toujours plus complexes. Chacun de nous réalise qu’il ne connait et ne pratique qu’une petite partie de ces modèles, et que nous ouvrir à d’autres est source de nouvelles connaissances et peut nous permettre de muscler nos pratiques. A terme, une fois remises en contexte, les techniques et modèles les plus féconds pourraient être mieux enseignés aux acteurs de l’innovation publique, dans le but de les aider à se doter d’un socle de compétences plus robuste. Pour continuer à nous familiariser avec elles, nous allons nous efforcer de les documenter de façon synthétique, en renseignant à quoi elles consistent, en quoi elles seraient particulièrement utiles aux laboratoires d’innovation publiques, en les illustrant et en donnant des ressources pour aller plus loin.

Exemple de fiche de synthèse sur « la théorie des communs »

1. Mieux positionner un laboratoire d’innovation publique : le “lab framework” (ou canevas) et le “portrait sensible”

Chaque laboratoire d’innovation publique est unique, et pourtant nombreux sont ceux qui peinent à décrire précisément les fondamentaux dans lesquels ils s’inscrivent. Comment représenter le positionnement d’un laboratoire à partir d’une dizaine d’entrées -depuis son organisation jusqu’à son offre de service, en passant par la composition de son équipe ou l’existence d’un lieu ?

Le canevas ou “lab framework” est un outil souvent utilisé dans ce but. Les auteurs du livret “Lab des Labs” en proposent une version facile d’utilisation. Nous l’avons testé à plusieurs reprises avec succès pour aider les animateurs de laboratoires d’innovation à se positionner, par exemple dans le cadre du programme CLIP de la DITP. Mais dans le cadre des Labonautes, nous avons également utilisé le canevas pour “débuger” des problèmes concrets vécus par les laboratoires, en utilisant chaque entrée pour identifier de nouvelles marges de manœuvre au problème posé.

Le canevas présenté dans la publication « Lab des Labs »

Nous avons également testé le “portrait sensible”. Jacky Foucher (GRRR) et l’équipe du TiLab ont produit une représentation sensible du TiLab sous la forme d’une bactérie et de son écosystème. Le résultat est intéressant et permet de sortir des représentations normées de l’innovation, à raconter l’histoire du TiLab de façon visuelle et unique. La production a pris 2 heures de travail avec le TiLab puis 3 jours de réalisation.

Les différentes étapes de production du portrait sensible

2. Mieux comprendre et analyser les jeux d’acteurs : le socioscope des acteurs

Les animateurs de laboratoires d’innovation publique cherchent à créer de l’adhésion en leur faveur. Mais ils oublient souvent de poser les jeux d’acteurs. Comment identifier les appuis tout comme les oppositions qui s’exercent sur le laboratoire d’innovation ?

Le sociogramme (ou socioscope) est un outil issu de la sociologie des organisations permettant de cartographier et d’analyser un système d’acteurs. Il consiste à identifier les acteurs présents et à les positionner sur une carte évolutive, et surtout à qualifier la relation existant entre ces acteurs (par exemple en vert pour favorable, rouge pour tendue, orange si entre les deux). L’outil est en cours de test avec un laboratoire d’innovation et nous en saurons plus dans quelques semaines. Mais nous faisons l’hypothèse que le sociogramme peut être une porte d’entrée vers une analyse stratégique, qu’il permet de prendre du recul, de sortir de biais d’attribution ou de psychologie naïve. Comme d’autres outils testés dans le cadre des Labonautes, c’est un processus qui correspond au développement d’un travail réflexif au sein du laboratoire, mais qui nécessite un accompagnement, un temps de sensibilisation, voire une mini-formation qui permette aux laboratoires de l’utiliser et d’en améliorer progressivement l’usage, par exemple dans le cadre du programme de formation CLIP.

Exemple type de sociogramme

3. Mieux prendre en compte les vies successives du labo : l’auto-diagnostic des trajectoires de laboratoires d’innovation publique

La stratégie d’un laboratoire d’innovation publique est appelée à évoluer régulièrement, au fil des aléas comme des opportunités nouvelles, et dans le sens d’une montée en maturité et en capacité à traiter des problèmes toujours plus complexes. Mais lorsqu’on a “le nez dans le guidon”, il n’est pas toujours facile de regarder vers le passé et de documenter cette évolution : à quelles dates sont apparues ces inflexions ? Comment qualifier ces changements d’orientations successifs ? Que nous disent-ils du chemin parcouru, mais aussi des futures orientations à prendre ? En quoi ce travail sur la trajectoire peut nourrir le récit du laboratoire ?

Pour répondre à ce besoin, nous avons conçu un “outil d’autodiagnostic des trajectoires des laboratoires d’innovation publique”. Un test est en préparation pour début juillet au sein d’un des laboratoires participant aux Labonautes, où il sera utilisé lors d’un atelier de cohésion d’équipe. Pour le labo, l’objectif est que l’équipe ne perde pas la mémoire des choses, et qu’elle ait mieux conscience de ses “vies successives”. Le processus est organisé autour de plusieurs étapes. L’une des premières consiste en une enquête : chaque participant est invité à retrouver des indices tangibles attestant selon lui des changements de trajectoires : un document, un email, une note (un exercice que le TiLab a déjà mené de son côté, et qui a été pour lui l’occasion de retrouver des documents fondateurs, constitutifs du laboratoire) et à retracer sa propre vision de la trajectoire du labo, puis de s’appuyer sur ces trajectoires individuelles pour dessiner la trajectoire du labo lui-même. Au passage, chacun est invité à distinguer ce qui l’a ressenti comme élément de stabilité, ou bien plutôt comme un élément transformateur depuis qu’il travaille au sein du laboratoire. Dans les phases suivantes, les participants sont invités à mettre en “scénettes” la vie du labo en petits groupes. L’un des produits de sortie est une frise chronologique, destiné à devenir un outil de présentation du laboratoire -par exemple dans l’esprit de celle réalisée par le MindLab danois. Toute cette expérience fera l’objet d’un retour d’expérience qui sera documenté dans le cadre des Labonautes.

Extrait du processus testé (il compte 6 étapes au total)

4. Expliciter le processus de transformation d’un laboratoire d’innovation publique : le “kit de théorie de transformation” (*)

Même si avancer en mode “caméléon” est souvent utile pour les laboratoires d’innovation, le risque existe -ne serait que pour l’équipe elle-même- de n’être pas suffisamment claire sur ses intentions ultimes ainsi que sur les pré-conditions que le laboratoire se donne pour les atteindre. C’est pourquoi certaines ONG, collectifs ou même agences publiques produisent et rendent publique leur “théorie de transformation” (ou théorie de changement), c’est à dire un texte qui explicite en quelques lignes la mission ultime de l’organisation, assortie de toutes les pré-conditions qui doivent permettre d’accomplir cette mission -c’est ce que nous venons de tenter de faire à la 27e Région. Pour Lindsay Cole, chercheuse et responsable du laboratoire d’innovation de Vancouver (Canada), établir une théorie de transformation est un exercice auquel devraient se soumettre tous les labos, qu’ils soient débutants ou confirmés. 

Pour aider les animateurs de laboratoires d’innovation à y parvenir, Lindsay a conçu un kit de théorie de transformation organisé autour d’un schémas en pétales, assorti d’un mode d’emploi et d’un glossaire dont l’intérêt est de définir plus distinctement les différents types de positionnement du laboratoire -par exemple en matière de rapport au pouvoir, de paradigme de gouvernance ou encore de publics et de types de problèmes visés.Pour l’instant ce kit n’a pas été testé au sein des Labonautes -mais il le sera sans doute dans les prochaines semaines ?

Extrait du kit en pétales conçu par Lindsay Cole

5. Questionner la commande confiée au laboratoire d’innovation publique : le démarreur bienveillant (*), le visionneur, l’outil d’autodiagnostic, et le quizz.

Une part importante de l’activité d’un laboratoire d’innovation publique consiste à enquêter au plus près des pratiques réelles et à questionner la mise en œuvre d’un dispositif ou d’une politique publique au regard de ce réel. Ce travail d’enquête a le plus souvent pour terrain les publics destinataires et les agents publics concernés. Mais en s’intéressant principalement à l’aval des politiques publiques, le risque est que l’enquête néglige sa partie amont, pourtant déterminante : Qu’est-ce qui, à l’origine, a déterminé le choix d’une vision plutôt que d’une autre ? Est-ce qu’un débat contradictoire a permis d’effectuer cet arbitrage, et en quoi a t-il consisté ? Comment la décision a t-elle été arbitrée, par qui et pourquoi ? S’il ne dispose pas de données factuelles sur ces questions, le risque est que le laboratoire ne puisse questionner que partiellement une politique publique.

Est-ce que les laboratoires d’innovation publique pourraient questionner les politiques publiques plus en amont qu’aujourd’hui, et questionner le processus de décision d’une politique publique ? C’est cette question qui nous a donné envie de nous intéresser aux phénomènes de dépolitisation de l’action publique. Dans un entretien qu’elle a accordé aux Labonautes, la chercheuse Cécile Robert (Sciences Po Lyon) décrit le phénomène de dépolitisation comme “un ensemble de façons de faire et dire l’(in)action publique qui en contournent la mise en débat démocratique en tant que choix de société”. Pourquoi, s’interroge t-elle, les arbitrages sur lesquels se fondent l’action publique sont-ils si souvent occultés, et ainsi mis en retrait du débat démocratique ? Elle identifie des procédés rhétoriques (invoquer des motifs juridiques ou économiques, nier les effets différenciés d’une décision, ou encore faire porter par les individus des enjeux à dimension collective), des façons de faire (des élus mis à distance de la décision, des décisions prises en secret), et des contextes privilégiés (par exemple certains enjeux dont on préfère systématiquement éviter la mise en débat public)

Pour travailler sur ces enjeux, dès 2014 a été testé en Pays de la Loire un protocole appelé “démarreur bienveillant” (*), dans le cadre du programme La Transfo. Le démarreur bienveillant fait partie d’un processus plus vaste appelé “crash test des politiques publiques”. Voici le pitch du démarreur bienveillant proposé à l’époque : « Pour permettre aux élus de clarifier une idée avant de la soumettre à leur collègues ou d’en faire une commande pour les services, il faut pouvoir réinterroger la problématique de départ. Dans ce but, la fonction innovation propose aux élus qui le souhaitent d’organiser un temps d’échange assez court avec quelques agents (et éventuellement des ressources extérieures), dans un cadre de bienveillance réciproque. En créant cet espace neutre, les participants ont pour unique objectif que la commande politique soit précisée afin de lancer une dynamique initiale de projet plus efficace, autant dans sa finalité que dans sa mise en œuvre. ». Un premier retour d’expérience a été publié à l’occasion. Les laboratoires d’innovation d’autres collectivités se sont inspirés de ce protocole. Par exemple, le laboratoire d’innovation de la Région Occitanie a continué à l’appliquer et le faire évoluer par la suite.

Retex du démarreur bienveillant testé dès 2014 avec le vice-président chargé des politiques culturelles de la Région Pays de la Loire (extrait du portfolio du laboratoire d’innovation de Pays de la Loire)

Dans le cadre des Labonautes, nous mettons au point dérivé du démarreur bienveillant appelé “le visionneur”. Il est utilisable comme une grille d’évaluation des commandes confiées à un laboratoire d’innovation. Il est pensé pour être utilisé tel quel, ou bien ses questions peuvent venir compléter une séance du démarreur bienveillant.

Comme son nom l’indique, l’outil “Quel lab êtes-vous ?” ne porte pas sur les projets confiés au laboratoire, mais au laboratoire lui-même. Il a été imaginé dans le cadre des Labonautes pour aider l’équipe d’un laboratoire d’innovation publique à amorcer une réflexion sur les visions qu’ils portent et/ou qu’ils ambitionnent de porter à l’avenir. Il a été testé avec les équipes du laboratoire de la Préfecture et Région Bourgogne Franche Comté, et celles du laboratoire de la Préfecture Centre Val de Loire. Le test s’est déroulé à partir d’une grille d’entretien, sous la forme d’une conversation et une prise de note assurée par les équipes interviewées. D’après les premiers retours, l’outil permet une réflexion distanciée du point de vue des interviewés, mais aussi d’aboutir à des formes de recommandations pratiques. Certaines questions permettent de poser des balises pour mieux définir le périmètre de leur laboratoire, et invitent les interviewés à expliciter le sens des mots employés (par exemple : êtes-vous laboratoire ou incubateur ? êtes-vous un laboratoire de service ou de coopération ?). D’autres questions permettent d’expliciter les choix en termes de processus de décision, et réfléchir à la façon de faire évoluer de processus dont le laboratoire a hérité (par exemple : quel est votre modèle et comment entendez-vous le faire évoluer ?). D’autres questions ont une portée plus pratique, et il n’est pas toujours facile d’y répondre, d’autant plus quand le vocabulaire est confusant ou jargonneux. Une évolution possible serait d’introduire la possibilité de répondre d’une part au présent, d’autre part par un objectif à court ou moyen terme.

Liste de questions « Quel lab êtes-vous ? »

Un quizz “Etes-vous un lab libre ?” a également été imaginé comme une façon de questionner l’équipe du laboratoire d’innovation publique sur son niveau d’indépendance, qui conditionne sa capacité à questionner, voire re-négocier des commandes, ou encore s’auto-saisir de problématiques invisibles ou orphelines, etc. Ce quizz a également été soumis aux laboratoires d’innovation de Bourgogne Franche Comté et Centre Val de Loire, mais il leur a laissé un peu de temps pour mieux s’y pencher. Suite au prochain épisode… 

Liste de questions « Quel lab êtes-vous ? »

6. Mieux évaluer la montée en compétence des collaborateurs des labos : un carnet de bord des trajectoires individuelles

Le carnet de bord des trajectoires individuelles a d’abord été conçu comme un moyen de mesurer la montée en compétence des participants au programme Les Labonautes. Rempli avant chaque session, il vise à faire un retour sur ce que chacun a retiré de la séquence précédente et a mis en place depuis. En fonction des résultats du test, cet outil pourrait ensuite devenir un outil pour les équipes d’autres laboratoires. Ses résultats pourraient également nourrir une réflexion sur l’enjeu des compétences des agents dans les laboratoires d’innovation, les enjeux de recrutements, de profils, de portefeuille de compétences au sein des équipes des laboratoires, etc.

Le Carnet de bord, un sondage en ligne 

En conclusion : du bon usage des outils 

Plusieurs débats ont traversé nos échanges : bien utiliser ces outils nécessite t-il une médiation, voire des formes d’expertises spécifiques ? S’adresse t-ils plutôt aux débutants ou bien aux acteurs confirmés ? N’existe t-il pas un risque de vouloir traiter tous les problèmes à partir d’outils ? Finalement, nous nous sommes plutôt accordés pour dire qu’ils sont plutôt là pour inspirer des pratiques vertueuses que pour plaquer des méthodes clés en main. Tous sont destinés à être personnalisés, combinés les uns aux autres, contextualisés en fonction des contextes et améliorés au fil du temps, utilisés collectivement pour servir de support de conversation, créer des conversations de meilleure qualité, générer de la convergence et de l’adhésion (plutôt que d’être utilisés tout seul devant son écran). L’une des propositions pourrait consister à classer ces outils par famille de besoin, par exemple des plus basiques au plus ambitieux, ou bien comme les étapes successives d’un processus d’innovation.

Remixer nos connaissances sur les labos

Que savons-nous déjà sur ce qui fait l’essence des laboratoires d’innovation, et comment en tirer une grille d’analyse commune ? En ce début de matinée, nous sommes partis de grilles existantes issues de 3 contextes différents (voir pages 6 à 12 des slides ci-dessous) : les enseignements acquis par la 27e Région dans le cadre du programme La Transfo, le kit produit par Lindsay Cole dans le cadre de sa thèse sur les laboratoires d’innovation publique, et les travaux de recherche de Mathias Béjean portant sur les Living Labs. Au cours des échanges nous avons pris en compte d’autres grilles, telle que conçue par le collectif co-design it, ou encore les productions issues d’un sprint animé par Mickaël Poiroux.

En analysant ces grilles, nous avons été amenés à questionner les items tout comme les représentations adoptées : par exemple, quelles nouvelles représentations permettraient de mieux mettre en avant la vision que porte le labo, les enjeux de transformation écologique et sociale, les enjeux inter-organisations, les interdépendances entre les items, le delta entre le laboratoire et la maturité de l’organisation dans laquelle il agit, d’où il tire sa marge de manoeuvre, ou encore les trajectoires du laboratoire, avec des étapes de go/no go ?

Les participants ont également émis plusieurs remarques sur ces différentes grilles :

• Toutes ces grilles couvrent plutôt bien les réalités vécues par les labos, permettent de rendre visible les impensés et peuvent servir à mieux négocier avec les porteurs de commande voire à utiliser comme grille de sortie des projets ;
• Les grilles de la 27e Région, et surtout celles de co-design-it permettent de couvrir les fonctions de base d’un labo, tandis que le kit de Lindsay Cole est plus élaboré, avec des items plus précis, plus ambitieux, plus subversif, et destiné à des projets plus avancés ;
• Pour certains, ces grilles pourraient être plus facilement appliquées à l’analyse d’une demande que d’un labo dans son ensemble ;
• Certains trouvent étrange de mettre tous ces items si différents au même niveau, par exemple peut-on mettre numérique et gouvernance ensemble ? Distinguer ce qui relève d’une fiche d’identité du labo, et ce qui serait une stratégie du changement ? D’autres pensent au contraire que c’est justement l’intérêt si l’on veut couvrir la diversité des situations (par exemple pour les services centraux de l’Etat, la question du numérique vu comme une finalité et non comme un moyen est l’un des présupposés les plus difficiles à questionner)
• Ce qui manque, c’est la représentation des tensions, par exemple entre le ROI vu par l’administration et le bien-être des personnes, ou entre les différentes représentations possibles du concept d’efficacité (même si pour Mathias ces tensions sont visibles dans les items de Lindsay Cole)
• Il manque une représentation sous forme de trajectoire, par exemple comme l’a tenté la 27e Région ou comme l’a réalisé le MindLab ; Mais comment articuler niveau de maturité et prise de risque ?

Est-ce que toutes ces représentations ne sont pas trop normées (radars, axes, curseurs, etc) ? Pour Jacky Foucher, le problème est de confondre  les interfaces, les points de contacts et la vision/représentation du monde, autrement dit les moyens et les fins. Et si la représentation du labo faisait plus recours à la créativité et à la sensibilité ? Pourrait-on produire des “autoportraits” de labo convoquant librement des images évocatrices comme par exemple celle d’un virus, d’une enzyme, de protéines et de leurs interactions ?

Un travail de codéveloppement pour identifier des changements à opérer à partir des problèmes vécus par les labs

Durant l’après-midi, nous sommes repartis de ces grilles pour les confronter à des problèmes vécus par quatre des laboratoires d’innovation participants. Pour ce faire, nous avons d’abord sélectionné un problème pour chacun des laboratoires, puis nous avons utilisé les items abordés par les grilles présentées le matin pour les analyser. Dans un second temps, nous avons examiné quelles hypothèses de changement pouvaient s’appliquer pour chacun des problèmes, et nous avons identifié des activités que pourraient mener chaque laboratoire à titre de test dans les prochaines semaines pour tenter de résoudre son problème.

Voici le type de problèmes concrets sur lesquels nous avons travaillé : Comment assurer la cohérence du labo et le respect de son héritage lors du renouvellement de sa direction provoquant un choc des cultures ? Comment assurer la cohérence du positionnement du lab et la dynamique collective des équipes dans un contexte qui bouscule la culture et les modes de faire, comment faire en sorte que cette déstabilisation soit créative et l’occasion d’innover tout en prenant en compte l’héritage du lab ? Ou encore, comment, dans un laboratoire dont la gouvernance est distribuée et ouverte, créer de la continuité et maintenir un très haut niveau d’ambition et de partage du pouvoir lorsque le turnover est fort chez les partenaires ?

Pour chacun de ces problèmes, chaque groupe a imaginé des activités précises à tester -par exemple, associer la direction à la réalisation d’une représentation visuelle de la trajectoire passée du laboratoire, tester un nouveau récit grâce un kit de communication, etc. Rendez-vous avant et après l’été pour faire le point sur ces différents tests ?

De nombreuses idées de débouchés pour la suite

Au-delà des pistes produites par les groupes, le travail réalisé durant cette journée rend tentante l’idée  de construire des formations “de la théorie à la l’action” pour les responsables de laboratoires d’innovation, en s’appuyant sur une nouvelle grille “remixée” à partir de celles que nous connaissons, en développant une activité de co-développement entre pairs, mais aussi en s’inspirant des méthodologies utilisées dans la communauté des livings labs (cf encadré ci-dessous), notamment de la codification de montée en maturité dite de “concept maturity levels”.

Les living labs, une source d’inspiration pour les labos d’innovation publique ?

Mathias Béjean nous rappelle que le concept de Living Labs est né aux Etats-Unis dans les années 90 à l’initiative d’enseignants en urbanisme (notamment au MIT), puis a été repris dans le monde et en Europe (cf sur l’histoire et les caractéristiques des Living Labs)

Le premier intérêt des LL pour nous, c’est que leurs thématiques sont très proches de celles des laboratoires d’innovation publiques, mais avec quelques spécificités notables : 

leurs particularités portent notamment sur la vision (“l’important c’est d’être au plus près de la  “vie réelle”, mettre “les usagers au centre”, ce qui peut néanmoins créer de la résistance et de la méfiance chez les patients-usagers, dixit Marie Coirié ), l’activité résolument expérimentale (Les LL sont des plateformes et des réseaux conçus à 100% pour expérimenter, par exemple, grâce à une convention avec l’Office d’Hygiène Sociale de Lorraine,  le LL “Innov Autonomie” a accès à un réseau de près de 50 EHPAD dans le Grand Est pour mener des expérimentations participatives en vie réelle), la question de l’écosystème est en train de se structurer et ils sont très maillés au niveau de leur territoire, enfin, la gouvernance doit inclure les usagers finaux (en veillant à éviter qu’ils deviennent trop experts).

L’autre intérêt, c’est que les LL réfléchissent de plus en plus en termes de maturité, par exemple sur les besoins, la technologie, l’organisation… Généralement, les LL naissent d’abord de l’identification d’une offre de valeur singulière par rapport à l’existant, d’un ou plusieurs projets fondateurs, puis seulement ils définissent leur offre de service et leur organisation (contrairement à beaucoup de labos d’innovation publique qui instituent d’abord, souvent trop tôt). De plus, la communauté très active des LL en santé (via le Forum LLSA – https://www.forumllsa.org) est en train de conduire un travail collaboratif pour guider les écosystèmes et accompagner l’innovation de bout en bout en intégrant mieux les patients. Depuis 2021, ce travail est soutenu par l’ANR dans le cadre du projet DynSanté (ANR-20-CE26-0015). Il a permis d’établir 9 niveaux de maturité (dits “CML santé”), allant de la formulation des besoins initiaux jusqu’au suivi en vie réelle d’une solution, en passant par la conception de protocoles d’expérimentation variés et d’essais cliniques. Chacun de ces niveaux de maturité appelle des outils, des compétences et des ressources différentes. Il peut conduire à une réorganisation sensible au niveau des écosystèmes (https://www.cairn.info/revue-innovations-2021-2-page-81.htm). 

Depuis 2020, une démarche similaire est même déclinée par la Chaire innovation publique avec le Ministère de l’Education nationale (https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-03626750/).