Quels sont les obstacles aujourd’hui rencontrés par les responsables des laboratoires d’innovation ? Pour s’en faire une petite idée, en décembre 2021 nous avions adressé aux participants et à d’autres animateurs de labos un petit questionnaire en ligne titré « Ah là, faut qu’ça change », afin de réunir les récits de situations vécues Pas moins de 32 anecdotes ont été récoltées et étudiés collectivement lors de notre première session du 28 janvier 2022.
Sans prétendre en épuiser la richesse, nous avons tenté de les catégoriser afin d’en faire le point de départ de notre exploration. Au moins 5 grands types de situations sont apparues.
Le labo « boîte-à-outils »
Le laboratoire est perçu comme un centre de ressources, capable de mobiliser ponctuellement des kits et méthodes d’innovation et animation (design, sciences sociales, etc). En revanche, il n’est pas considéré comme un espace réellement réflexif, pouvant traiter plus en amont des enjeux stratégiques de façon systémique. L’autre risque est que la boîte ne contienne qu’une gamme d’outils (par exemple des techniques de facilitation), car comme le dit l’adage, lorsqu’on ne dispose que d’un marteau, tout problème ressemble à un clou…
Ce qu’ils disent
– “Le risque est de devenir les promoteurs aveugles d’une méthode passée de mode. Le cycle des méthodologies « phares » qui se succèdent et remplacent au lieu de se compléter (qualité de service, lean, facilitation, design…).”
– “Le fait de développer une offre de service autour d’une méthodologie (en l’occurrence l’intelligence collective et la facilitation, mais ça vaut aussi pour le design ou autres outils) peut amener inconsciemment à considérer tout accompagnement à travers cette méthode, sans discernement.”
Le labo “poste de coût”
Le laboratoire est perçu comme une charge supplémentaire dans un contexte de réduction des dépenses publiques, plutôt que comme un investissement qui permettrait de concevoir des politiques publiques de façon plus méthodique et “raisonnée” -par exemple en évitant de créer des services publics “zombies” en situation de non-recours. Faute de réflexion menée sous l’angle de la création de valeur, de modèle économique et de retour sur investissement, le laboratoire risque d’être sous-doté financièrement dès sa création et de disposer de trop peu de ressources humaines pour produire les résultats attendus.
Ce qu’ils disent
– “Que l’innovation publique a fait bouger des montagnes et transformer en interne et externe l’action publique pour et avec l’usager… et avec des moyens RH très limités et du bricolage parfois mais expérimenter n’a pas de prix (dans tous les sens du terme lol). Le manque de moyens (ou leur précarité) RH qualifiés et internalisés dans sur de l’animation créative, Design, dév numérique… est un enjeu majeur quant à la réussite des projets et la survivance des démarches Labs.”
– “ Bref, il faut changer les choses ou plutôt les faire évoluer pour de bon pour normaliser et sécuriser les moyens et compétences humaines dans les Labs sans compromettre leurs valeurs et méthodes sur l’innovation publique.”
Le labo “à gouvernance limitée”
Le laboratoire est perçu comme une direction traditionnelle mais avec moins de pouvoir que les autres, un « mini-service » dont les orientations sont décidées par un petit nombre de personnes influentes et le plus souvent extérieures, de façon majoritairement descendante (voire oblique, en mode offensif), avec des revirements soudains, et avec une faible qualité de coopération en interne et à l’extérieur. Le risque est de retirer toute marge de manoeuvre au labo, de réduire sa capacité à proposer des visions réellement alternatives, à à ne pas être en capacité de procéder par essai/erreur, à ne pas prendre en compte suffisamment de points de vue, ou encore à ne voir les problèmes qu’avec les lunettes de celles ou ceux qui concentrent le pouvoir.
Ce qu’ils disent
– Nous sommes confrontés à une situation inédite : une personnalité extérieure à l’hôpital vient nous concurrencer en interne. Un partenariat « win-win » pour notre structure, qui n’a pas un euro à débourser et se trouve cité et plébiscité comme un acteur incontournable. Et une caution assortie d’un terrain de jeu infini pour ce consortium, qui abreuve les réseaux d’un design déconnecté du réel et prépare le lancement de différents POC, auxquels ont été associés sans l’être vraiment publics et professionnels.
– “le service de la biodiversité fait volte face, estime que ce plan d’action n’est plus une priorité, qu’il n’y a pas de moyens pour le mettre en œuvre, que le plan d’action n’est pas assez solide et qu’il s’en désengage. La communauté des chercheurs ayant participé aux ateliers fait part de son incompréhension et mécontentement, mais rien n’y fait, le service de la biodiversité renvoie l’élaboration et la mise en œuvre du plan d’action à un futur indéterminé.”
– “De défendre encore plus fortement le « »droit à la différence » » en termes d’organisation et de gouvernance d’un Labo. »”
– “D’avoir un réel portage administratif et politique des thématiques traitées par un labo : innovation et transformation publique, intelligence collective, design de service.”
– “Il faut que l’administration s’ouvre à d’autres métiers, qu’elle arrête de considérer le seul savoir administratif comme la solution à tout. La prédominance du savoir juridique et réglementaire doit arrêter d’être une forme de pouvoir et d’écrasement des autres compétences dans l’administration.”
– “Il faut trouver des moyens pour permettre d’avoir dans ces équipes de conception des personnes subissant le racisme et/ou issues de classes populaires afin qu’elles puissent apporter une présence, une compréhension subtile et sensible des enjeux ainsi qu’un pouvoir de décision.”
Le labo “consultant”
Le laboratoire est perçu comme un prestataire supposé répondre à des commandes, dans un rapport de domination qui le contraint à des activités d’exécution sur lesquelles il a peu de maîtrise, et pour lesquelles il peut être mobilisé ou démobilisé à tout instant sans pouvoir formuler de contre-proposition. Le risque est qu’il ne puisse remplir sa fonction expérimentale ni proposer des solutions réellement alternatives à l’existant, et qu’il n’apporte pas de plus value par rapport aux activités d’études et de conseils traditionnelles.
Ce qu’ils disent
– “Franchement, j’en ai assez que les collègues ne se sentent pas concernés par les issues des expérimentations. Ils ont perdu (ont-ils jamais eu ?) la capacité à se projeter, à voir plus loin que la gestion quotidienne.”
– “Le Lab mène une expérimentation après une exploration, et auprès de 200 usagers.Nous livrons l’évaluation avec un protocoles solides, et le conseil de passer à l’échelle avec des évolution. L’élue nous répond que “Le principal du lycée tartempion m’a dit hier en marge du conseil d’administration que cette idée ne marcherait pas…””
– “Des dizaines d’ateliers d’expérimentation ont en effet été menés dans toute la région. Notre démarche commence à inspirer : Lyon, Lille et la Bretagne viennent nous voir pour comprendre comment on en est arrivé là. Mais le Conseil Régional, auquel les résultats ont été présentés, n’y trouve pas son compte et émet (plus ou moins clairement) le souhait de se désengager.”
– “le fait de répondre à des demandes limite la capacité d’innovation/transformation/disruption à l’ambition initiale du commanditaire (vs prendre l’initiative d’un POC et aller chercher un sponsor avec les premiers résultats) »
– “L’impression que la « création d’un labo d’innovation » n’est pas vraiment réfléchie, qu’il s’agit surtout pour ces gouvernements de répondre à une injonction de « bonne administration » demandée par l’Union européenne, comme une case qu’il conviendrait de cocher pour se montrer sous leur meilleure jour…”
Le labo “hors champ”
Le laboratoire est pensé principalement du point de vue du top management, son périmètre d’action est réduit, ses capacités d’écoute et d’enquête de terrain sont limitées tout comme ses partenariats extérieurs. Le risque est qu’il soit déconnecté du fonctionnement informel de l’organisation comme du territoire, qu’il peine à identifier des enjeux cruciaux mais orphelins ou invisibles, mais aussi à mener des expériences en plein champ, in vivo.
Ce qu’ils disent
“Avec le covid, personne ne sait quoi faire donc tout devient possible, des projets au point mort depuis des lustres deviennent finalement faisables. Toutes les procédures et démarches s’assouplissent, les partenariats de terrain prennent une forme et une intensité que je n’avais jamais vu. Au long de ces mois et dans ceux qui suivront, jamais je ne croiserai sur le terrain les membres d’un Lab.”
Le labo “techno-solutionniste”
Confronté à une organisation peu réflexive, où l’aversion à l’échec est forte, le laboratoire est avant tout attendu sur sa capacité, soit à produire rapidement des solutions techniques de tous ordres (technologiques, architecturales, organisationnelles, etc), soit à s’effacer devant les directions qui les portent. Les véritables problèmes ne sont pas questionnés, pas plus que le sens et les conséquences des choix réalisés -avec à la clé de futurs dysfonctionnements et investissements à perte qui, à leur tour, ne seront que partiellement questionnés.
Ce qu’ils disent
– Les directions des travaux contestent notre manière de concevoir des espaces serviciels, relationnels, partagés et surtout expérimentaux heurte leur manière de penser et de faire. L’obstruction des services travaux dans le contexte de l’hôpital, véritables maîtres en leur demeure, est une cause de ralentissement voire de mise à l’arrêt des projets comportant un volet spatial. Ceux-ci imposent une situation de concurrence absurde, en s’obstinant à relever la seule dimension architecturale des projets. Nous avons multiplié les stratégies de contournement les 5 premières années : en nous décollant des murs (café mobile, pépinière mobile, fab-lab mobile…), en faisant des travaux nous-même (peinture le weekend avec les cadres de santé), en renonçant tout court à ces travaux, au détriment de la qualité finale des expérimentations (projet incomplet donc déceptif). A chaque fois, les projets étaient incompatibles avec le fonctionnement de la direction des travaux : à cause d’un problème d’échelle : comment faire du petit, quali et rapide, quand on est structuré pour faire du ripolin-grande-surface en maitrise d’œuvre interne qui prend du temps ++++ ; à cause d’un problème de culture : l’expérimentation, dans un ERP de type U, on n’aime pas ça… non, parce que ca compromet la sécurité des personnes et ça nous fait forcément déroger aux réglementations. Aujourd’hui, la perspective de déploiement institutionnel des « petites » expérimentations réussies rend la confrontation inéluctable.
– “il faut encore mieux communiquer, expliquer, faire partager les finalités, le fond de la démarche et pas juste la forme… poser davantage encore la manière de solliciter le Labo et bâtir un véritable contrat moral avec les personnes qui nous sollicitent sur : la méthode qui va être déployée, ses objectifs, ses valeurs, les conditions préalables etc..”
– « Ce problème se pose depuis des années. Il traduit une sorte de paradoxe, pour les décideurs, à considérer le Lab’ comme un outil essentiel au service de la transformation, et du mouvement (sur lequel ils aiment à communiquer de plus en plus du fait de l’image que cela renvoie), et, en même temps, alors qu’ils sont eux mêmes souvent confrontés à l’urgence, ET DONC, dans leur esprit à ce qui est important pour eux (anti-matrice Eisenhower), à devoir s’en passer sur les phases critiques.
Et vous ? Vous reconnaissez-vous dans l’une ou plusieurs de ces catégories ? N’hésitez pas à nous en faire par à leslabonautes [at]La27eregion.fr.