UNE NOUVELLE TYPOLOGIE POUR MIEUX INFORMER NOS CHOIX STRATÉGIQUES, 12 OCTOBRE 2022

L’activité des innovateurs publics n’est pas suffisamment codifiée -c’est d’ailleurs l’un des postulats à l’origine du programme Les Labonautes. L’une des conséquences est que les innovateurs publics peinent à se positionner : ils manquent de boussoles pour avancer et progresser dans leurs pratiques, pour produire des stratégies de qualité, mais aussi pour construire des coalitions plus larges, convaincre leurs tutelles d’investir davantage dans l’innovation publique, produire des effets à plus grande échelle, être en mesure de traiter des problématiques plus complexes et remettre en question des paradigmes plus profonds…

Heureusement, de nouvelles connaissances viennent régulièrement éclairer nos lanternes. Ce fut le cas le 12 octobre dernier au Lieu de la transformation publique, où nous recevions tout spécialement deux invitées de marque : Lindsay Cole, professeur adjointe à l’Université de British Columbia et fondatrice du Solution’s Lab de la Ville de Vancouver au Canada, et Francisca Rojas, directrice académique au Bloomberg Center for Public Innovation à l’Université Johns Hopkins, Baltimore aux USA (1). 

Que savons-nous déjà sur l’innovation publique ? 

Lindsay conduit depuis plusieurs années un programme de recherche et vient de terminer une thèse sur l’avenir des laboratoires d’innovation publique, dont nous avons rapporté les meilleurs extraits à plusieurs reprises dans le cadre d’un jumelage avec notre programme Les Labonautes. En guise d’introduction elle nous en a rappelé les principaux enseignements, que l’on peut aussi lire comme une liste de conseils à l’attention de tous les innovateurs publics :  

• Nous devons apprendre à mieux définir les finalités de l’innovation publique : les innovateurs publics peinent à expliciter dans quel but ultime ils cherchent à innover (petit rappel en passant : co-concevoir n’est pas une finalité!), et de ce flou découle une difficulté à faire les bons arbitrages en termes de stratégies, de méthodologies, d’évaluation, mais aussi à construire des coalitions avec des tiers, faute de pouvoir s’accorder sur une vision partagée ;
• Nous devrions mieux articuler et renforcer nos théories de changement : déjà flous sur leurs finalités, beaucoup d’innovateurs publics peinent à décrire de quelle façon le changement se produit dans le cadre de leur démarche d’innovation. Pour sortir du flou, Lindsay recommande à tous les innovateurs publics d’entreprendre une description de leur « théorie de transformation », méthode qu’elle explicite dans ce billet et que nous avons testé à la 27e Région ; un effort de clarification utile pour chaque acteur de l’innovation publique, mais aussi pour faciliter l’échange entre acteurs ;
• Beaucoup d’innovateurs publiques aspirent à une transformation plus ambitieuse et systémique : ils expriment la volonté d’être moins sollicités sur des projets isolés, et de pouvoir davantage adresser des problématiques plus complexes, notamment en lien avec les enjeux écologiques ou de justice sociale ; Cette une ambition implique d’être en capacité de questionner des paradigmes dans lesquels s’inscrivent nos institutions depuis très longtemps, et de travailler sur les interdépendances entre des univers aujourd’hui totalement disjoints – autant de choses que beaucoup d’innovateurs publics ne sont pas en mesure d’accomplir pour l’instant ;
• Nous devons construire des capacités d’innovation et des infrastructures sociales : le secteur de l’innovation publique a besoin d’un ensemble d’acteurs en mesure de coaliser les acteurs, de produire de l’apprentissage collectif, de les faire progresser collectivement (Lindsay cite par exemple le Bloomberg Center for Public Innovation aux USA, la DITP, la 27e Région en France, etc)
• Nous devons mieux comprendre et nous engager dans les enjeux de pouvoir : dans l’action publique, la décision est souvent entre les mains d’un petit nombre de personnes, tandis que certaines populations sont exclues de façon systémique ; Comment réouvrir les systèmes de pouvoir, inclure davantage dans la gouvernance celles et ceux qui en sont exclus ? 
• Nous devons nous inscrire dans le long terme : l’innovation publique souffre d’être essentiellement pensée « projet par projet », avec un  turn-over des agents publics et élu.es qui n’est pas compatible avec le besoin de travailler sur le long terme, des formes de précarité en termes de ressources humaines et financières qui favorisent le court-termisme ;
• Nous devrions mieux mesurer et évaluer les impacts : cette thématique reste récurrente pour tous les innovateurs publics, souvent contraints de privilégier les formes d’évaluation quantitatives alors qu’il s’agira plutôt de mesurer de façon qualitative ;

Les principaux enseignements d’une nouvelle enquête

Dans le prolongement de ces rappels, Lindsay et Francisca venaient nous présenter en exclusivité les résultats intermédiaires d’une enquête menée en septembre 2022 auprès d’une quarantaine d’innovateurs publics du monde entier (unités innovation, laboratoires d’innovation publique, missions innovation au sein d’administrations d’une grande diversité), et dont les résultats complets paraitront en fin d’année. Intitulée « Public innovation : six ways local governments are breaking boundaries », l’enquête a mis en lumière six principaux enseignements dont voici la synthèse, à retrouver plus en détail en téléchargeant ce document :

Une typologie pour mieux informer nos choix

Outre ces enseignements, l’une des principales productions issues de cette enquête est une typologie des unités/missions/laboratoires d’innovation (2). La grille proposée par Lindsay comprend actuellement 7 catégories variant en fonction de leur positionnement : creative platform, problem solver, change partner, system co-designer, transformative learner, mission oriented-convener, network builder. Elle est appelée à évoluer et devrait être publiée définitivement avant janvier 2023. En attendant, en voici une version provisoire traduite en français par nos soins, en format document de travail, agrémentée de quelques exemples cités par Lindsay -ainsi que quelques autres exemples français que nous avons librement ajouté.

Comment fonctionne cette grille, à quoi sert-elle ? Les différentes catégories peuvent se combiner entre elles (une même unité innovation peut recouper 2 catégories et plus). Elle est non-figée et évolutive (pourquoi ne pas imaginer une 9e forme d’innovation qui n’existe pas encore ?). Elle a été conçue comme un outil de réflexion et de débat, pour aider des innovateurs publics à mieux informer leurs choix stratégiques et leurs orientations -pas pour faire entrer l’innovation publique dans des cases.

Une huitième catégorie « meta » 

Lindsay propose une huitième catégorie non mentionnée dans le tableau, le « catalyseur d’innovation », un acteur « meta » et transversal qui jouerait le rôle de partenaire d’apprentissage pour la communauté. Elle le décrit ainsi : « Le catalyseur d’innovation porte l’objectif d’encourager la pratique, en essayant de faire progresser le secteur et de l’aider produire plus d’impact. Il se concentre sur la génération, le partage et la codification des connaissances et d’expériences produites par les praticiens dans le but de répondre à leurs besoins. Il est en permanence à l’écoute de ce dont le secteur a besoin pour mieux faire son travail, et encourage les praticiens à réfléchir et à aborder leur travail de manière nouvelle et différente. Il encourage un apprentissage réflexif et réfléchi, à la fois sur le plan individuel, et avec la communauté. » Une définition qui rappelle singulièrement ce que nous ressentons au fur et à mesure du programme les Labonautes : un besoin collectif de mieux codifier l’activité du secteur, et d’organiser la montée en maturité de la pratique par des formes de co-développement entre pairs. Un rôle qui a plutôt bien été pris en charge dans d’autres écosystèmes d’innovation tels que les Living Labs, mais qui reste à développer dans le secteur de l’innovation publique. Une piste post-Labonautes ?

Les enseignements d’un premier test

Pour mettre à l’épreuve cette grille, nous avons demandé à la cinquantaine de participants aux profils très variés (notamment le Département de l’Essonne, le Département de la Seine Saint-Denis, le laboratoire d’innovation du Ministère du travail, l’Agence Française de Développement, mais aussi des consultants qui travaillent avec eux) de nous dire dans quelles catégories ils se trouvaient aujourd’hui, mais aussi dans quelles catégories ils aimeraient se projeter dans l’avenir. Résultat : la plupart des répondants disent se situer actuellement dans les catégories 1 à 3 (conformément aux résultats de l’enquête réalisée par Lindsay à l’échelle internationale), et disent viser les catégories de la partie droite du tableau, de 4 à 7, aspirant à pouvoir traiter des enjeux plus systémiques, s’inscrivant dans des partenariats plus larges.

Ce qu’ils/elles disent : 

• « Cette grille est utile pour nous aider construire des structures plus précises »
• « Cette grille peut nous aider à convaincre nos décideurs que les moyens doivent être ajustés en fonction des finalités et du positionnement choisi »
• « Pour les structures d’appui aux innovateurs publics, cette grille peut nous aider à mieux cibler notre soutien, à sortir de « one size fits all », « elle pourrait nous aider à créer des communautés de pratiques avec des participants aux contenus plus complémentaires »
• «  Notre mission est à cheval sur plusieurs catégories »
• « Finalement, on aurait besoin que co-existent des « faiseurs » des catégories 1 à 3, avec des « rêveurs » dans les catégories 5 à 7 ! »
• « Il faudrait la compléter pour qu’on comprenne mieux de quelles compétences on a besoin, en fonction des finalités visées »
• « Il est important que cette conversation demeure international, car elle sera plus enrichissante et la participation d’acteurs étrangers constitue un excellent plaidoyer pour chacun de nous, il faudrait également y associer les associations d’élue.s »

Les retours sont plutôt positifs, et donnent envie de populariser ce type de production au sein de la communauté de l’innovation publique. Cette typologie va très certainement rejoindre les autres outils que nous avons commencé à compiler pour épauler les acteurs de l’innovation publique… A suivre !

---

(1) Le « Bloomberg Center for Public Innovation » de l’Université Johns Hopkins est né en 2021 d’une partenariat avec Bloomberg Philanthropies. Il héberge des programmes comme le Bloomberg Cities Network, Cities of Service, i-Teams (qui a permit de co-financer notre programme La Transfo en France), et Innovation Training.

(2) Lindsay précise que cette typologie s’inspire de tentatives et de travaux réalisés ces dix dernières années : ceux de Carstensen and Bason (2012), Blomkamp (2021), Hassan (2014), et Zivkovic (2018). « L’apprenant transformateur » a été inspiré par Cole and Hagen (2022), tandis que le « coordinateur orienté mission » a été inspiré par l’UCL Institute for Innovation and Public Purpose et le Collective Impact Forum.